هفته نامه باران - شماره 10

رهبری فروتنانه: از راه‌حل‌محوری تا استادی
رهبری مؤثر با تواضع، تمرکز بر مسئلهٔ اصلی و پرهیز از راه‌حل‌های شتاب‌زده آغاز می‌شود. مدیران با یادگیری در دل کار و رابطهٔ اوستا-شاگردی، استقلال و توانمندی اعضای تیم را پرورش می‌دهند.

چهره‌های خطر در کار رهبری — منحرف کردن
هنگامی که بخشی از مخاطبان شما نسبت به ایده‌ای که مطرح کرده‌اید و چالشی که روی میز گذاشته‌اید احساس خطر کنند، به روش‌های مختلف تلاش می‌کنند قطار تغییر را از مسیر خود خارج کنند. آن‌ها در مواجهه با این چالش، احساس خطرِ فقدان می‌کنند و طبیعی است که از آن استقبال نکنند؛ بنابراین سعی خواهند کرد حواس شما را، به‌عنوان عاملِ تغییر، پرت کنند و برای این کار از روش‌های مختلفی استفاده خواهند کرد.
گاهی کارهای بیشتری را به شما می‌سپارند تا دیگر وقت سر خاراندن نداشته باشید یا با منحرف کردن توجه شما به یک موضوع مهم دیگر، تمرکزتان را از مسئله اصلی می‌گیرند. مثال خوبی در این زمینه، مارتین لوتر کینگ است. تمرکز او بر لغو سیاست‌های تبعیض نژادی علیه سیاه‌پوستان بود. در همین زمان، مخالفان جنگ ویتنام او را تشویق کردند تا دستور کار خود را گسترش دهد و در این موضوع نیز فعالیت کند.
این فعالیت با ارزش‌های انسانی کینگ هم همخوانی داشت و او احساس می‌کرد که در این حوزه نیز توان اثرگذاری دارد. مبارزه مدنی در حال پیشرفت بود و این موضوع به کینگ احساس مثبتی می‌داد. در عین حال، هنوز کار زیادی در جنبش مدنی، هم در ایالت‌های جنوبی و هم در ایالت‌های شمالی، باقی مانده بود.
لیبرال‌های شمال با جنگ مخالف بودند و ورود کینگ به این مسئله را مثبت تلقی می‌کردند. کینگ نیز برای ادامه مبارزه مدنی به حمایت آن‌ها نیاز داشت. از سوی دیگر، پرداختن به جنگ ویتنام آن‌ها را شخصاً به چالش نمی‌کشید، در حالی که گسترش مبارزه مدنی به شهرها، مدارس و سازمان‌ها می‌توانست باعث بروز مقاومت در همین لیبرال‌ها شود. آن‌ها ترجیح می‌دادند کینگ بر مسئلهٔ کم‌خطرترِ مخالفت با جنگ ویتنام تمرکز کند و کینگ هم در این تله افتاد.
حواس شما را، به‌عنوانِ عاملِ تغییر، پرت می‌کنند؛
گاهی حتی با سپردنِ کارِ بیشتر.
موکلان اصلی او، یعنی سیاه‌پوستان جنوب، با او همراه نشدند، چون هنوز کارهای ناتمام زیادی در جنوب وجود داشت که توجه کینگ را می‌طلبید. کینگ نه‌تنها در موضوع ویتنام موفقیت قابل‌توجهی به دست نیاورد، بلکه تمرکز خود را نیز از مسئله اصلی از دست داد و جنبش عملاً درجا زد.
گاهی نیز افراد را با ترفیع یا واگذاری مسئولیت‌های پرزرق‌وبرق از مسیر اصلی منحرف می‌کنند. اگر به‌ناگاه ترفیع غیرمنتظره‌ای گرفتید، از خود بپرسید: «آیا مسئله‌ای وجود دارد که سازمان می‌خواهد مرا از آن دور نگه دارد؟» وقتی برای ایجاد تغییری که آن را ضروری و مثبت می‌دانید دست به کار رهبری می‌زنید، فراموش نکنید که همه مثل شما نمی‌اندیشند و ممکن است اهداف و منافع متفاوتی را دنبال کنند.
تواضع (Humility)
تواضع یعنی خود را همان‌طور که هستیم بشناسیم؛ به این معنا که هم نقاط قوت خود را بشناسیم و هم محدودیت‌هایمان را، و در عین حال برای یادگیری از دیگران گشوده و پذیرنده باشیم.
تواضع واقعی چیست؟
شاید یکی از بهترین راه‌های شناخت تواضع، نگاه کردن به ویژگی‌های صفت متضاد آن، یعنی تکبر و نخوت باشد. وقتی خود را برتر از دیگران می‌دانیم، بسیار سخت خواهد بود که بتوانیم رفتار متواضعانه‌ای در پیش بگیریم. البته مفهوم دیگری هم وجود دارد که در تضاد با تواضع است، اما کمتر به آن توجه شده است. هنگامی که خود را خوار می‌شماریم نیز متواضع نیستیم. وقتی خود را کمتر از دیگران می‌بینیم، تواضع نداریم. کوچک و محقر دیدن خود، نشانه تواضع نیست.
تواضع، در واقع اعتمادبه‌نفس بدون تکبر است. یک انسان متواضع می‌تواند قاطع و قدرتمند باشد؛ اما در عین حال بپذیرد که همه پاسخ‌ها را نمی‌داند. فرد متواضع اشتباهات خود را می‌پذیرد، به ندانسته‌ها و ابهام‌های خود اذعان می‌کند، به‌جای فرض کردن، سؤال می‌پرسد، به دنبال بازخورد است، در صورت مواجهه با شواهد جدید، حاضر است نظر خود را تغییر دهد و به دیدگاه‌های متفاوت با دقت و احترام گوش می‌دهد.
تواضع، در واقع اعتمادبه‌نفسِ بدونِ تکبر است.
چرا تواضع اهمیت دارد؟
امنیت روانی ایجاد می‌کند. وقتی مدیران نشان می‌دهند که همه‌چیز را نمی‌دانند، اعضای تیم احساس امنیت بیشتری برای بیان نظرات، نگرانی‌ها و پرسش‌های خود پیدا می‌کنند. پژوهش‌های Amy Edmondson نشان می‌دهد که افراد زمانی بیشتر ایده‌ها، اشتباهات و نگرانی‌های خود را مطرح می‌کنند که مدیرانشان گشودگی و پذیرش خطاپذیری را نشان دهند. مدیری که همیشه خود را صاحب پاسخ درست نشان می‌دهد، ناخواسته به دیگران این پیام را می‌دهد که سکوت کنند.
یادگیری را تقویت می‌کند. تواضع زیربنای یادگیری است. اگر تصور کنیم که همه‌چیز را می‌دانیم، دیگر دلیلی برای دریافت بازخورد یا بررسی دیدگاه‌های متفاوت وجود نخواهد داشت. افراد متواضع بیشتر احتمال دارد که نقاط کور خود را شناسایی کنند، از اشتباهاتشان درس بگیرند و خود را با شرایط جدید تطبیق دهند. این موضوع به‌ویژه در مواجهه با چالش‌های تطبیقی اهمیت دارد؛ چالش‌هایی که هیچ فردی به‌تنهایی پاسخ کامل آن‌ها را در اختیار ندارد.
اعتماد ایجاد می‌کند. افراد معمولاً به کسانی اعتماد می‌کنند که درباره آنچه می‌دانند و آنچه نمی‌دانند صادق هستند. قطعیت ظاهری و بیش از حد، زمانی که واقعیت خلاف آن را نشان دهد، می‌تواند به اعتبار فرد آسیب بزند.
تواضع در رهبری تطبیقی
در مدل رهبری تطبیقی، افراد باید در برابر وسوسه «متخصصی که همه پاسخ‌ها را دارد» مقاومت کنند. چالش‌های تطبیقی تنها با دانش فنی حل نمی‌شوند؛ آن‌ها به یادگیری جمعی نیاز دارند. کسی که کار رهبری تطبیقی را می‌فهمد:
می‌داند که خرد و دانش در سراسر سازمان توزیع شده است؛
از دیدگاه‌های متنوع استقبال می‌کند؛
همراه با دیگران یاد می‌گیرد؛
محیطی نگهدارنده ایجاد می‌کند که در آن افراد بتوانند بینش‌ها و تجربه‌های خود را مطرح کنند.
به طور خلاصه، تواضع در واقع بیان واقعیت است؛ اینکه همه ما انسان هستیم، اشتباه می‌کنیم، همه‌چیز را نمی‌دانیم و هرگز هم نمی‌توانیم همه‌چیز را بدانیم.
رابطهٔ اوستا-شاگردی بین مدیر و عضو تیم
قبلاً به این مقوله اشاره کرده بودیم و به دلیل اهمیت آن، تصمیم گرفتیم بیشتر درباره‌اش بنویسیم.
گفتیم که یکی از پایه‌های مدیریت به‌عنوان یک پراکتیس، بخش «دست‌به‌کار بودن» یا Craft آن است. در این نوع کار، صدها سال است که یادگیری بر مبنای رابطه اوستا-شاگردی شکل گرفته است؛ بنابراین طبیعی است که برای آن بخش از کار مدیران که به کرفت مربوط می‌شود، به چنین رابطه‌ای توجه ویژه داشته باشیم.
روش اوستا-شاگردی، مدیر را از یک ناظر به یک توسعه‌دهندهٔ مهارت‌های ضروری برای اعضای تیم تبدیل می‌کند. به این ترتیب، به‌جای اینکه کار توسعه افراد را به دیگران بسپارد، خود مسئولیت آن را بر عهده می‌گیرد. اگر به عنوان یک مدیر می‌خواهید به چنین کار مهمی بپردازید، می‌توانید به موارد زیر توجه کنید:
به اعضای تیم فضا بدهید تا خودشان یاد بگیرند. از ارائه راه‌حل آماده خودداری کنید و اجازه دهید خودشان آن را کشف کنند و به کار بگیرند؛ حتی زمانی که فکر می‌کنید در حال اشتباه کردن هستند.
هنگامی که تصمیمی می‌گیرید و انجام کاری را از آن‌ها می‌خواهید، دلیل آن را برایشان توضیح دهید. آن‌ها باید فرایند رسیدن به تصمیم و منطق پشت آن را بفهمند و به‌تدریج منطق تصمیم‌گیری خود را با استفاده از تجربه‌های شما شکل دهند.
کارهایی را به آن‌ها بسپارید که می‌دانید هنوز همه ظرفیت‌های لازم برای انجام آن را ندارند و هم‌زمان از آن‌ها حمایت کنید تا از اشتباه کردن واهمه‌ای نداشته باشند.
یکی از حساس‌ترین بخش‌های این روش مدیریت، ایجاد تعادل بین احترام به خودفرمانی فرد و راهنمایی مؤثر است. هدف شما افزایش مهارت‌های فرد است و می‌دانید که بزرگسالان از تجربه‌های خود بیشتر و بهتر از انتقال صرف دانش یا تجربه‌های دیگران یاد می‌گیرند.
این روش هم باعث افزایش دلبستگی افراد به کار می‌شود و هم مهارت‌های مورد نیاز را در آن‌ها تقویت می‌کند. عضو تیم در نحوه کار با او، منش و رفتار شما را مشاهده می‌کند و از آن‌ها می‌آموزد. این فرایند، یک فرایند پیوسته است. بازخورد در حین انجام کار و در زمان مناسب ارائه می‌شود و دیگر مجبور نمی‌شوید جلسات ارزیابی و بازخورد سه ماه یک‌بار داشته باشید. این سطح از رابطه حتی ممکن است شما را از برگزاری بسیاری از جلسات یک‌به‌یک بی‌نیاز کند یا محتوای این جلسات را به گفت‌وگو درباره آینده و توسعه فردی سوق دهد.
نکته برای مدیر
فراموش نکنید که یکی از مهم‌ترین وظایف شما به‌عنوان مدیر، توسعه اعضای تیم‌تان است. البته این یک منفعت یک‌طرفه نیست. شما نیز در این فرایند به توسعه ظرفیت‌های خود می‌پردازید. مهارت مربیگری را تمرین می‌کنید و به‌تدریج می‌توانید برای تک‌تک اعضای تیم خود یک منتور مؤثر باشید.
چنین رابطه‌ای بیشترین تأثیر را بر افزایش انگیزه و تعلق سازمانی خواهد داشت. تکیه بر افراد خارج از تیم برای تقویت این فضای توسعه‌ای می‌تواند نشانه آن باشد که شما باید توجه بیشتری به خلق رابطه اوستا-شاگردی داشته باشید. هر روش دیگری، کندتر، پرهزینه‌تر و در بیشتر موارد کم‌اثرتر است.
تقریباً هیچ‌کس تردیدی ندارد که انتقال محتوا، بدون اینکه تقریباً بلافاصله در عمل و در انجام کارهای روزمره به کار گرفته شود، نتیجه چندانی نخواهد داشت. مدیر بیدار، در رابطه اوستا-شاگردی، بهتر از هر کس دیگری می‌داند که همکارش چه چیزهایی را و در چه سطحی بلد است و در آینده نزدیک چه چیزهایی را باید یاد بگیرد. با این مجموعه از اطلاعات، مدیرِ اوستا به این فکر می‌کند که چه کاری را باید به فرد واگذار کند و چگونه مطمئن شود که او فرصت یادگیری این ابعاد را خواهد داشت. هیچ شخص دیگری، چه در درون سازمان و چه بیرون از آن، از چنین موقعیتی برخوردار نیست.
تلهٔ فیکس شدن روی راه‌حل
بسیاری از افراد، به‌ویژه مدیران، بعد از یک نگاه سریع به ظاهر مسئله، خیلی زود یک راه‌حل پیشنهاد می‌کنند؛ اما در عمل، با وجود صرف زمان و انرژی زیاد برای اجرای آن، مسئله همچنان سر جای خود باقی می‌ماند، اگر بدتر نشده باشد. این یکی از رایج‌ترین تله‌ها در حل مسئله است.
دلیل گرفتار شدن در این تله شاید این باشد که پیش از آنکه مسئله را به‌درستی درک کنیم و ابعاد و زوایای مختلف آن را بسنجیم، به اولین راه‌حلی که به ذهنمان می‌رسد، می‌چسبیم و وارد عمل می‌شویم. شاید چون فکر می‌کنیم این مسئله شبیه مسئله‌ای است که قبلاً با آن مواجه شده‌ایم. شاید هم راه‌حل مشابهی را در جای دیگری تجربه کرده‌ایم و نتیجه گرفته‌ایم. گاهی هم عجله داریم یا با ابهام احساس راحتی نمی‌کنیم.
در پژوهشی که در سال ۲۰۲۳ منتشر شد، محققان ۲۸ تیم را در فرایند حل یک مسئله خاص مشاهده کردند و سپس عملکرد آن‌ها را رتبه‌بندی کردند. آن‌ها عملکرد پنج تیم برتر و پنج تیم ضعیف‌تر را از نظر مراحل و فرایند حل مسئله با یکدیگر مقایسه کردند و متوجه شدند که در هر گروه، الگوهای مشترکی وجود دارد.
در تیم‌های مؤثرتر، در تمام مراحل، زمان بیشتری صرف جمع‌آوری اطلاعات و دقیق‌تر کردن تعریف مسئله می‌شود. در مقابل، تیم‌هایی با عملکرد ضعیف، زمان بیشتری را صرف بررسی و ارزیابی راه‌حل‌ها می‌کنند. هر دو گروه کار را با بیان برداشت خود از مسئله آغاز کردند، اما تیم‌های ضعیف خیلی زود وارد مرحله ارائه، بررسی و مقایسه راه‌حل‌ها شدند. وقتی وارد این مسیر شدند، دیگر کمتر به تعریف و درک مسئله پرداختند و گفت‌وگوها در فضای راه‌حل‌ها باقی ماندند. حتی اگر کسی می‌پرسید «در این مورد خاص چه می‌دانیم؟»، معمولاً این پرسش نادیده گرفته می‌شد و بحث دوباره به مقایسه راه‌حل‌ها و تصمیم‌گیری برمی‌گشت. بسیاری از این تصمیم‌ها نیز در نهایت نادرست از آب درمی‌آمدند.
مسائل معمولاً پیچیده‌تر از آن‌اند
که در نگاه اول به نظر می‌رسند.
سؤال این است که چگونه می‌توان از فیکس شدن زودهنگام روی راه‌حل جلوگیری کرد؟ پیشنهادهای زیر می‌توانند مفید باشند:
از همه بخواهید هر اطلاعاتی را که درباره مسئله دارند با دیگران به اشتراک بگذارند. شکل‌گیری یک تصویر مشترک و جامع از مسئله در این مرحله اهمیت زیادی دارد. اگر کسی اطلاعاتی داشته باشد ولی آن را بیان نکند، آن اطلاعات هرگز وارد گفت‌وگوی تیمی نخواهد شد.
اغلب افراد از جلسات طولانی گریزان‌اند و دوست دارند هرچه زودتر به نتیجه برسند. این تمایل معمولاً خود را در تلاش برای رسیدن سریع به یک راه‌حل نشان می‌دهد. وظیفه شما این است که گفت‌وگو را دوباره به سمت جمع‌آوری اطلاعات و درک عمیق‌تر مسئله برگردانید و یادآوری کنید که برای پرداختن به راه‌حل‌ها نیز زمان کافی وجود خواهد داشت.
تصمیم‌گیری شواهد‌محور را تشویق کنید. کمک کنید افراد به‌جای تکیه بر برداشت‌ها و نظرات شخصی، بر داده‌ها و شواهد تمرکز کنند.
از وایت‌برد یا هر ابزار دیگری استفاده کنید که اطلاعات و داده‌ها را برای همه اعضای تیم قابل مشاهده کند.
مسائل معمولاً پیچیده‌تر از آن هستند که در نگاه اول به نظر می‌رسند. اگر پیش از آنکه تصویر کامل و همه‌جانبه‌ای از مسئله به دست آوریم، انرژی خود را صرف یافتن راه‌حل کنیم، احتمال دارد به تصمیم‌هایی برسیم که نه‌تنها مسئله را حل نکنند، بلکه آن را پیچیده‌تر نیز بکنند.​​​​​​​