هفته نامه باران - شماره 2

ظرفیتِ تطبیق، فرهنگِ بازخورد و مدیرِ بیدار
این شماره ادامهٔ بحثِ مقصود است و سپس به فرهنگِ بازخورد، تعریفِ مسئله و نقشِ مدیرِ بیدار در انتخاب و توسعهٔ تیم می‌پردازد.

ظرفیت تطبیق؛ بخش دوم

در شماره پیشین درباره اهمیت مقصود یا (Purpose) در افزایش ظرفیت تطبیق توضیح دادیم. توجه داشته باشید که این مقصود یا بیانیه مقصود، آن چیزی نیست که در راهروهای شرکت روی دیوار و در یک قاب نفیس نصب می‌شود. مقصود باید در همه ابعاد سازمان و رفتارهای روزانه مدیران سازمان حضور داشته باشد. بدترین اتفاقی که می‌تواند بیفتد این است که مقصودی را بیان کنیم ولی برخلاف آن عمل کنیم. این هم باعث کاهش اعتبار مدیران می‌شود و هم مقصود را بی‌معنی می‌کند.
حال سؤال این است که برای نهادینه‌کردن مقصود در سازمان به چه عواملی باید توجه کنیم. یکی از عوامل مؤثر در تعریف و اهمیت دادن به مقصود این است که بدانیم بود و نبود سازمان ما چه تأثیر مثبتی در جهان دارد. هرچند پاسخ خیلی‌ها به سؤال چرایی وجود یک کسب‌وکار معمولاً کسب درآمد و پول درآوردن است، اما با مطالعه سازمان‌های ماندگار متوجه می‌شویم که چیزی ورای پول به اعضای سازمان انگیزه فعالیت در زمینه خاص خودشان را می‌دهد. مدیران این‌گونه از سازمان‌ها از خود می‌پرسند که واقعاً چرا در این کسب‌وکار خاص هستیم. کسب درآمد، البته، بخشی از خروجی این فعالیت است، ولی برای انگیزه‌بخشی و به حرکت درآوردن همه آدم‌ها کافی نیست.
هنگامی که افراد به چیزی بزرگ‌تر از خودشان باور دارند و در کاری که می‌کنند معنا می‌یابند، انگیزه درونی بیشتری برای اهدای بهترین خود به سازمان دارند. در این صورت افراد فقط به انجام وظایف خود بسنده نمی‌کنند، بلکه در همکاری با سایر اعضای سازمان تلاش می‌کنند تا بهترین محصولات و خدمات را به مشتریان ارائه کنند. سودآوری و خلق ارزش مالی برای سهامداران خروجی این تلاش‌هاست، نه انگیزه آنها.
بنابراین ایجاد تغییر مثبت در شرایط همه ذی‌نفعان باعث می‌شود تا ظرفیت تطبیق سازمان افزایش یابد؛ چون بقا و رشد سازمان در خدمت هدفی فراتر از سود قرار می‌گیرد. به این ترتیب محیط نگهدارنده قوی‌تری شکل می‌گیرد و افراد آمادگی بیشتری پیدا می‌کنند تا بخشی از باورها و ارزش‌های خود را در راستای هدفی بزرگ‌تر بازنگری کنند یا تغییر دهند. هنگامی که درباره سازمان خود می‌اندیشید از خود بپرسید: «آیا مدیران ارشد به‌طور شفاف می‌دانند چرا کاری را که می‌کنند انجام می‌دهند؟» و «آیا اعضای سازمان از تأثیری که بر زندگی دیگران می‌گذارند آگاه‌اند و به آن افتخار می‌کنند؟»
در غیاب مقصود و ایجاد تغییر مثبت در جهان، تنها چیزی که می‌ماند تمرکز بر کسب سود و پول درآوردن است. در چنین فضایی، افراد فقط تا حدی انرژی صرف می‌کنند که شغل خود را حفظ کنند. رقابت‌های ناسالم شکل می‌گیرد و سازمان مانند بدنی خواهد بود که روح ندارد. چنین سازمانی قابلیت و ظرفیت تطبیق کمی خواهد داشت.

پرسشِ مدیرعامل

آیا اعضای سازمان می‌توانند با زبان خودشان توضیح دهند که حضور این سازمان چه تغییری در زندگی مشتریان و ذی‌نفعان ایجاد می‌کند؟
تقویت فرهنگ بازخورد
موجودات زنده بدون دریافت بازخورد مستمر از محیط پیرامون قدرت تطبیق خود را از دست می‌دهند. سازمان‌ها و انسان‌ها هم همین‌طورند. یعنی برای ارتقا باید خود را در محیطی که از نظر بازخورد غنی است قرار دهند. ولی معنای این چیست؟ ما چگونه می‌توانیم فرهنگی را خلق کنیم که از نظر بازخورد سالم و غنی باشد. بنابر نظرات اد باتیستا در مقاله‌ای که در مجله بازرگانی هاروارد بیان کرده است، چهار عنصر کلیدی برای این کار لازم‌اند.
بازخورد مستقیم مؤثرترین و سریع‌ترین مکانیزم برای ارائه و دریافت آن در محیط سازمان است. ولی بازخورد فقط تابع رابطه بین دو نفر نیست، بلکه تا حد زیادی ریشه در فرهنگ سازمان یا تیم دارد. اگر فرهنگ سازمان بازخورد را تشویق کند، حتی افرادی که ضرورتاً رابطه قوی با هم ندارند در این فرایند مشارکت خواهند کرد. بنابراین، یکی از وظایف مدیران این است که برای ایجاد یک محیط غنی برای بازخورد تلاش کنند و از این محیط محافظت نمایند.

۱. ایمنی و اعتماد

برای ارائه و دریافت بازخورد صریح، افراد باید حس ایمنی داشته باشند. احساسات مثبت ناشی از ایمنی و اعتماد، تأثیر غیرقابل انکاری بر عملکرد افراد دارند و برای تقویت فرهنگ بازخورد ضروری هستند. در چنین فضایی، افراد از تعارض واهمه ندارند و از آن برای پیشرفت اهداف استفاده خواهند کرد.

۲. تعادل بین بازخورد مثبت و منفی

بازخورد نباید فقط بر نقد عملکرد تمرکز کند. توجه به جنبه‌های مثبت و قدردانی از آنها هم بخشی از فرهنگ بازخورد غنی است. بازخورد مثبت مشوق توسعه افراد می‌شود و به تقویت روابط می‌انجامد. برخی حتی یک نسبت ۳ به ۱ یا بیشتر را برای بازخورد مثبت به منفی پیشنهاد می‌کنند.

۳. بازخورد به‌عنوان یک هنجار معمولی

بازخورد را نباید فقط برای زمان‌های خاص و رویدادهای از پیش تعیین‌شده به کار برد. دریافت و ارائه بازخورد باید در کار روزانه به یک امر عادی تبدیل شود.

۴. پاسخ‌گویی شخصی

اگر به‌عنوان یک مدیر درباره محاسن یک محیط غنی از بازخورد صحبت می‌کنیم، باید این را در کار روزانه نمایش بدهیم. در غیر این صورت دیگران فاصله بین ارزش بیان‌شده و رفتار ما را خواهند دید و ادعای ما را باور نخواهند کرد. به‌عنوان یک مدیر منتظر نباشید که دیگران به شما بازخورد بدهند. از هر فرصتی استفاده کنید و در مورد رفتارها و عملکرد خود از اطرافیان درخواست بازخورد کنید. ولی توجه داشته باشید که این درخواست باید صمیمانه و متواضعانه باشد و نشان دهید که برایتان مهم است؛ حتی اگر با آن موافق نیستید.

مدیران باید سرمشق دریافت و ارائه بازخورد باشند. برای ارائه بازخورد از مدل‌هایی چون SBI؛ یعنی وضعیت، رفتار و تأثیر استفاده کنید و هیچ‌گاه در دام روش سنتی بازخورد ساندویچی گرفتار نشوید.

تعریف مسئله؛ مهارتی که نادیده گرفته شده است

حل مسئله‌ای که درست تعریف نشده باشد اتلاف وقت است و نتیجه موردنظر را ایجاد نمی‌کند. این گزاره را همه افراد به‌خوبی می‌فهمند، ولی کماکان در مواجهه با یک مسئله جدید تمایل زیادی دارند که با تکیه بر الگوهای موجود به‌سرعت به ارائه راه‌حل بپردازند. چنین راه‌حلی ممکن است مسئله را حل کند، ولی در بسیاری از موارد از آنجا که تعریف مسئله روشن نیست امکان زیادی دارد که موفق نشود.
برای تمرین مهارت حل مسئله ضروری است که مدیران آن را تمرین کنند و از افتادن در دام راه‌حل‌های سریع اجتناب کنند. راه‌حل سریع گاهی به ظاهر و نشانه مسئله می‌پردازد و نمی‌تواند مسئله را از ریشه حل کند. اگر مسئله فقط یک مسئله فنی باشد، یعنی برایش راه‌حل مشخصی وجود دارد و توسط یک فرد متخصص قابل حل است، می‌توان بر الگوهای موجود تکیه کرد. ولی برخی از مسائل یک بعد تطبیقی مهم دارند که در نگاه اول ممکن است دیده نشود.
بنابر توصیه نلسون رپنینگ از MIT، یک تعریف مسئله خوب باید پنج ویژگی زیر را داشته باشد:
- مربوط به موضوعی باشد که برای سازمان اهمیت دارد و رابطه روشنی با اهداف سازمان داشته باشد.
- به یک فاصله یا (Gap) بین وضعیت فعلی و مطلوب اشاره داشته باشد.
- متغیرهای کلیدی آن قابلیت کمی‌سازی داشته باشند.
- تعریف مسئله شامل ریشه‌یابی یا راه‌حل نباشد.
- مسئله به اندازه‌ای کوچک باشد که بتوان به‌سرعت به آن پرداخت و شاهد پیشرفت قابل ملاحظه بود.

در این مسیر باید از چهار اشتباه پرهیز کرد:
- صرف نکردن زمان کافی برای تعریف و فرموله‌کردن روشن و بدون ابهام مسئله.
- بیان مسئله‌ای که ریشه‌یابی یا راه‌حل را در خود دارد.
- نرسیدن به یک فاصله یا (Gap) کاملاً مشخص.
- بزرگ بودن مسئله.

مدیر بیدار؛ بخش اول
بیایید با بیان یک واقعیت غیرقابل انکار آغاز کنیم: در سازمان‌ها، اعم از بنگاه‌های اقتصادی، سازمان‌های غیرانتفاعی یا عمومی، ما فقط دو نوع شغل داریم: مدیر و کارمند. شغلی به نام رهبر نداریم و نباید داشته باشیم. رهبری نه یک شغل و مقام، بلکه یک فعالیت است. به عبارت دیگر، کار رهبری یکی از فعالیت‌هایی است که باید در دستور کار مدیران قرار گیرد. من از این گروه از مدیران با عنوان مدیر بیدار یاد می‌کنم. در این مجموعه از نوشته‌ها، ویژگی‌های مدیران بیدار را بیان خواهیم کرد؛ باشد که مدیران عزیز کار رهبری را جدی بگیرند و به تمرین روزانه آن بپردازند.
مدیر بیدار به روشنی می‌داند که مسئولیت انتخاب، توسعه و اخذ بهترین عملکرد از اعضای تیمش با اوست و این کار مهم را نمی‌تواند به دیگران واگذار کند. بگذارید از انتخاب اعضای تیم آغاز کنیم.
نقل قولی از بیل گیتس هست که می‌گوید اگر شما ۲۰ نفر از بهترین افراد را از ما بگیرید، به شما می‌گویم که مایکروسافت به یک سازمان غیرمهم تبدیل خواهد شد. امروز هیچ‌کس تردیدی ندارد که کیفیت اعضای یک تیم نقش مهمی در موفقیت آن دارد و انسان‌ها بزرگ‌ترین سرمایه یک سازمان هستند. اگر این گزاره را می‌پذیریم، پس چگونه است که این مسئولیت مهم را به سادگی به کسانی واگذار می‌کنیم که نه درک عمیقی از دینامیک تیم ما دارند و نه توان کافی برای انتخاب فرد مناسب.
مدیر نمی‌تواند و نباید کار مهم یافتن و جذب اعضای جدید برای تیم خود را برون‌سپاری کند. یک مدیر بیدار همیشه در حال جذب است و همواره با چشمانی باز در حال شناسایی کسانی است که برای آینده تیم مناسب هستند. یافتن و انتخاب یک همکار مهارتی است که همه مدیران باید بیاموزند و تمرین کنند. مدیر بیدار برای این امر مهم زمان لازم را اختصاص می‌دهد.
مدیران باید شبکه ارتباطی خود را همواره توسعه دهند و برای هر صندلی احتمالی در تیم گزینه‌های مختلف را در نظر داشته باشند. این البته به معنای این نیست که از کمک تیم منابع انسانی یا مشاوران بیرونی استفاده نکنند، ولی در نهایت این مدیر و اعضای تیم هستند که باید نقش اساسی در انتخاب عضو جدید را به عهده بگیرند.
مدیر بیدار می‌داند که برای تکمیل و تقویت تیم به چه افراد و ظرفیت‌هایی نیاز دارد و تحت هیچ شرایطی این وظیفه اصلی خود را به دیگران واگذار نمی‌کند.