هفته نامه باران - شماره 1

این شماره از استعارهٔ رهبریِ ارکستر آغاز می‌کند، محدودیت‌های آن را برای دنیای واقعیِ مدیریت نشان می‌دهد و سپس به نقشِ مدل‌های ذهنی و مقصود در ظرفیتِ تطبیقِ سازمان می‌پردازد.​​​​​​​

رهبری و ارکستر سمفونیک


در ادبیات رایج، مدیرعامل یا مدیر را اغلب به رهبر یک ارکستر سمفونیک تشبیه می‌کنند. اما این استعاره تا چه اندازه با واقعیت‌های کار روزانه مدیران همخوانی دارد؟
برای درک بهتر این تشبیه، لازم است نقش‌ها در یک ارکستر را دقیق‌تر ببینیم. در یک اجرای موسیقی کلاسیک، سه نقش کلیدی وجود دارد: آهنگساز، رهبر ارکستر و نوازندگان.
آهنگساز خالق قطعه است؛ او مشخص می‌کند چه چیزی، با چه ساختار و حسی اجرا شود.
رهبر ارکستر مسئول اجرای این قطعه است؛ او نوازندگان را هماهنگ می‌کند و در چارچوبی که آهنگساز تعیین کرده، برداشت خود را ارائه می‌دهد.
نوازندگان نیز هر کدام با مهارت تخصصی خود، بخش مشخصی از این اثر را اجرا می‌کنند.
وقتی به تماشای یک اجرای موسیقی کلاسیک می‌روید، ممکن است دو نکته مهم کمتر به چشم بیاید. نخست اینکه بخش اصلی «رهبری» ارکستر در جلسات متعدد تمرین شکل می‌گیرد، نه در اجرای نهایی. آنچه مخاطب می‌بیند، مرحله پایانی کاری است که پیش‌تر با دقت طراحی، تمرین و هماهنگ شده است.
نکته دوم این است که نقش تعیین‌کننده در شکل‌گیری اثر، با آهنگساز است. اوست که چارچوب کلی کار را مشخص می‌کند و رهبر ارکستر در محدوده‌ای مشخص، تفسیر خود را از آن ارائه می‌دهد.
اما در دنیای مدیریت، شرایط متفاوت است. مدیر تنها نقش «رهبر ارکستر» را ندارد، بلکه همزمان نقش «آهنگساز» را نیز ایفا می‌کند. یعنی نه‌تنها مسئول هماهنگی اجراست، بلکه باید مسیر، چارچوب و حتی «قطعه» را نیز طراحی کند. مدیر معمولاً دستورالعملی از پیش آماده در اختیار ندارد و بخش قابل توجهی از کار او مبتنی بر بداهه‌سازی و تصمیم‌گیری در لحظه است.
برای ملموس‌تر شدن این تفاوت، تصور کنید رهبری ارکستری را بر عهده دارید که نوازندگانش همیشه هماهنگ نیستند، نت‌ها بدون برنامه قبلی تغییر می‌کنند، ترکیب اعضای ارکستر ممکن است ناگهان تغییر کند و حتی سلیقه مخاطبان نیز در طول اجرا ثابت نمی‌ماند.
همچنین نباید فراموش کرد که در یک ارکستر سمفونیک حرفه‌ای، نوازندگان همگی در سطح بالایی از مهارت قرار دارند و رهبر ارکستر معمولاً دغدغه‌ای درباره توانایی فنی آنها ندارد. این در حالی است که در سازمان‌ها، مدیران اغلب با تیم‌هایی مواجه‌اند که از نظر تجربه و مهارت در سطوح متفاوتی قرار دارند. حتی ممکن است درست پیش از اجرای یک برنامه، برخی اعضای تیم جدا شوند و افراد جدیدی جایگزین شوند که هنوز فرصت هماهنگی کافی با سایرین را پیدا نکرده‌اند.
بنابراین، هدف از این استعاره بیشتر روشن کردن تفاوت در ماهیت و شرایط انجام کار است؛ چرا که در مقایسه با واقعیت‌های روزمره مدیریت، نقش رهبر ارکستر با سطحی متفاوت از پیچیدگی، عدم‌قطعیت و پیش‌بینی‌پذیری همراه است.
 
نکته برای مدیر

گاهی مسئله فقط هماهنگی اجرا نیست؛ شاید خود قطعه، مدل اجرا یا فرض‌های ذهنی مدیران نیاز به بازنگری داشته باشد.
همه مدل‌ها غلط هستند، اما برخی مفیدند
جمله‌ای از جان استرمن، استاد دانشگاه MIT، وجود دارد که می‌گوید: ما انتخابی در اینکه دنیا را از طریق مدل‌ها ببینیم یا نه نداریم؛ تنها انتخاب ما این است که از کدام مدل ذهنی استفاده کنیم. اما مدل ذهنی چیست؟
مدل ذهنی، چارچوبی است که ما با آن دنیا را تفسیر می‌کنیم. ما جهان را لزوماً آن‌گونه که هست نمی‌بینیم، بلکه آن‌گونه که در ذهن خود معنا کرده‌ایم درک می‌کنیم. هر یک از ما بر اساس تجربه‌ها و برداشت‌های خود، واقعیتی می‌سازیم که ممکن است با واقعیت دیگران متفاوت باشد.
این تفاوت در برداشت، در عین حال می‌تواند خبر خوبی باشد. چرا که به ما این امکان را می‌دهد تا با نگاه به زاویه دید دیگران، درک خود را از جهان گسترده‌تر کنیم. وقتی می‌پذیریم که برداشت ما از واقعیت، تنها یکی از روایت‌های ممکن است، آمادگی بیشتری برای یادگیری پیدا می‌کنیم و می‌توانیم دنیا را از منظرهای متفاوتی ببینیم. این نوع دیدن، در عمیق‌ترین سطح، به همدلی منجر می‌شود.
نکته مهم این است که اغلب ما مدل‌های ذهنی خود را آگاهانه انتخاب نکرده‌ایم. این مدل‌ها حاصل سال‌ها تجربه و تأثیرپذیری از محیط پیرامون ما هستند و به‌صورت خودکار چارچوب نگاه ما را شکل می‌دهند.
اما در مسیر توسعه، به این درک می‌رسیم که این مدل‌ها محدودیت دارند و همیشه پاسخگوی پیچیدگی‌های محیط نیستند. نیاز به توسعه مدل‌های ذهنی معمولاً از دل تعاملات ما با دیگران و مواجهه با مسائلی شکل می‌گیرد که با چارچوب‌های فعلی ما به‌خوبی قابل حل نیستند. در واقع، زمانی که بین پیچیدگی ذهنی ما و پیچیدگی مسائل پیش‌رو فاصله ایجاد می‌شود، ضرورت این تغییر بیشتر نمایان می‌شود.
با این حال، تغییر مدل‌های ذهنی به‌سادگی اتفاق نمی‌افتد. این مدل‌ها به‌طور طبیعی در برابر تغییر مقاومت می‌کنند. حتی زمانی که به نتایج مطلوب نمی‌رسیم، معمولاً خود مدل را زیر سؤال نمی‌بریم؛ بلکه تلاش می‌کنیم همان رویکرد قبلی را با شدت بیشتری ادامه دهیم.
به بیان دیگر، به جای بازنگری در مدل، تصور می‌کنیم که آن را به‌درستی اجرا نکرده‌ایم. برای مثال، اگر باور داشته باشیم که انگیزش افراد از طریق پاداش ایجاد می‌شود، در صورت عدم موفقیت، به این نتیجه می‌رسیم که میزان پاداش کافی نبوده و تلاش می‌کنیم آن را افزایش دهیم.
در نهایت، باید به این نکته توجه داشت که اگرچه داشتن مدل ذهنی اجتناب‌ناپذیر است، اما واقعیتی که بر اساس این مدل‌ها می‌سازیم، الزاماً با واقعیت عینی یکسان نیست.
ما دنیا را طوری می‌بینیم که ذهنمان می‌خواهد؛
نه آن‌طور که واقعیت دارد.
ظرفیت تطبیق و افزایش آن
بخش اول: نقش مقصود
در مجموعه‌ای از یادداشت‌ها، به ابعاد مختلف ظرفیت تطبیق خواهیم پرداخت. در این بخش، به نقش «مقصود» (Purpose) در افزایش این ظرفیت می‌پردازیم.
اگر سازمان را به یک موجود زنده تشبیه کنیم، مقصود سازمان همان روح آن است. این مقصود، دلیل بنیادین وجود سازمان را بیان می‌کند؛ اینکه فراتر از سود و فروش، چرا افراد هر روز بخشی از زمان ارزشمند زندگی خود را صرف کار در این سازمان می‌کنند.
وجود یک مقصود روشن، به تصمیم‌گیری کمک می‌کند؛ حتی در شرایطی که دستورالعمل مشخصی از سوی سطوح بالاتر وجود ندارد. در چنین شرایطی، مقصود مانند یک راهنما عمل می‌کند و در موقعیت‌های دوگانه تصمیم‌گیری، جهت درست را نشان می‌دهد.
برای اینکه سازمان بتواند با شرایط متغیر تطبیق پیدا کند، به یک محیط نگهدارنده مناسب نیاز دارد؛ فضایی که در آن تعارض‌ها پنهان نمی‌شوند، بلکه به‌صورت شفاف مطرح می‌شوند تا از دل تعامل و گفت‌وگو، مسیر پیشرفت شکل بگیرد. در چنین محیطی، افراد می‌توانند در فضایی ایمن، باورها و رویه‌هایی را که مانع پیشرفت هستند کنار بگذارند.
مقصود نقش مهمی در شکل‌گیری این فضا دارد. زمانی که افراد حول یک مقصود معنادار همسو باشند، کمتر در دام حفظ وضع موجود به هر قیمتی گرفتار می‌شوند و بیشتر بر یادگیری و تطبیق با شرایط جدید تمرکز می‌کنند.
یکی از ابعاد مهم در تعریف مقصود، اثری است که سازمان بر جهان پیرامون خود می‌گذارد؛ تفاوتی که حضور آن برای ذی‌نفعان ایجاد می‌کند.
در پاسخ به این پرسش که «چرا در این کسب‌وکار هستیم؟»، بسیاری به عواملی مانند درآمد، قدرت، شهرت یا استقلال اشاره می‌کنند. گاهی حتی کسب‌وکارها با هدف فروش در آینده شکل می‌گیرند.
اما برخی مدیران و کارآفرینان، نگاه متفاوتی دارند. برای آنها، درآمد بخشی از مسیر است، اما منبع اصلی انگیزه نیست. تمرکز آنها بیشتر بر تأثیری است که بر زندگی دیگران می‌گذارند. آنها ارزش کار خود را با تغییری که در محیط پیرامون ایجاد می‌کنند می‌سنجند. در این نگاه، سود نتیجه این تأثیر است، نه هدف نهایی.
در چنین چارچوبی، افراد راحت‌تر می‌توانند باورها و ارزش‌های ناکارآمد را کنار بگذارند و خود را با شرایط جدید تطبیق دهند. محیطی که در آن مقصود به‌درستی درک و نهادینه شده باشد، تاب‌آوری افراد را در مواجهه با چالش‌ها افزایش می‌دهد و در نهایت، ظرفیت تطبیق سازمان را ارتقا می‌بخشد.