هفته نامه باران - شماره 5

ظرفیتِ تطبیق، فرهنگِ بازخورد و مدیرِ بیدار
این شماره ادامهٔ بحثِ مقصود است و سپس به فرهنگِ بازخورد، تعریفِ مسئله و نقشِ مدیرِ بیدار در انتخاب و توسعهٔ تیم می‌پردازد.

ایمنیِ روانی (بخش اول)
علی‌رغم کتاب‌ها و مقالات بسیاری که درباره منافع وجود ایمنی روانی در سازمان‌ها نوشته شده است، در اغلب سازمان‌ها این مفهوم به‌عنوان یک عنصر و ویژگی محیطی حضور پررنگی ندارد. چرا؟
بعید است کسی با فلسفه اصلی آن مخالف باشد. یعنی همه به‌راحتی می‌پذیرند که خیلی خوب است اگر آدم‌ها بتوانند بدون ترس، نظرات، نقدها و پیشنهادهای خود را مطرح کنند. پس چگونه است که در اغلب سازمان‌ها حد قابل قبولی از ایمنی روانی وجود ندارد؟
شاید دلیل عدم توجه به خلق یک محیط حامی از طریق افزایش ایمنی روانی این باشد که جنبه‌هایی از آن می‌تواند باعث نگرانی مدیران شود. هم‌زمان، ممکن است برخی افراد سوءبرداشت‌هایی از مفهوم ایمنی روانی داشته باشند. این موارد شامل مقولات زیر هستند:
مهربانی به معنای ملایمت، گذشت و نادیده گرفتن اشتباهات نیست. بدون صراحت، در واقع شما مهربان نیستید؛ چون با چشم‌پوشی از خطاها احتمال تکرار آن‌ها را بیشتر می‌کنید. ایمنی روانی به معنای «راحتی و سهل‌انگاری» نیست. ایمنی یعنی محافظت در برابر خطر و صدمه؛ نه نبودن درد و سختی. ایمنی روانی به معنای عدم رعایت استانداردها و بی‌توجهی به کیفیت محصولات و خدمات نیست.
ایمنی روانی به این معنا نیست که تمام نظرات و پیشنهادهای شما پذیرفته شوند. به این معناست که اعضای سازمان می‌توانند نظر بدهند، پیشنهاد ارائه کنند و نقد داشته باشند، اما سازمان ملزم به پذیرش تمام و کمال آن‌ها نیست؛
ایمنی روانی به معنای امنیت شغلی نیست. سازمان می‌تواند ایمنی روانی بالایی ایجاد کند و در عین حال با افرادی که عملکرد مناسبی ندارند، خداحافظی کند. ایمنی روانی مجوز تحمل عملکرد پایین نیست. گاهی هم سازمان ممکن است ناچار به تعدیل نیرو شود، اما این موضوع هم ربطی به ایمنی روانی ندارد؛
ایمنی روانی، همان‌طور که در بالا اشاره شد، در تقابل با عملکرد عالی نیست که بخواهیم یکی را با دیگری مبادله کنیم. ایمنی روانی قرار است فضای ضروری برای خلق عملکرد عالی را فراهم کند. ایمنی روانی بالا به معنای تعطیل کردن پاسخگویی نیست؛
ایمنی روانی لزوماً یک فرایند بالا به پایین نیست. تیم‌های مختلف می‌توانند در واحد خود ایمنی روانی را ارتقا دهند و لزوماً همه تیم‌ها و واحدهای سازمان از نظر ایمنی روانی در یک سطح نیستند.
ایمنیِ روانی یعنی محافظت در برابرِ خطر و صدمه،
نه نبودنِ درد و سختی.
اگر هم مدیران و هم کارکنان این ابعاد ایمنی روانی را به‌خوبی درک کنند و درباره آن‌ها گفتگو کنند، هم انتظارات تعدیل می‌شود و هم نگرانی‌ها برطرف خواهد شد. به این ترتیب، ایمنی روانی به‌تدریج می‌تواند در فرهنگ سازمان نهادینه شود. ایمنی روانی یکی از عناصر سازنده محیط حامی در سازمان است که بدون آن ظرفیت تطبیق کاهش خواهد یافت.
نقش مدیرعامل و مدیران ارشد در شکل‌گیری ایمنی روانی انکارناپذیر است، اما مسئولیت ایجاد آن بر عهده همه اعضای سازمان است و مانند سایر وجوه فرهنگ سازمان، متولی خاصی ندارد. همه اعضای سازمان می‌توانند در این‌باره مطالعه کنند و سعی در تغییر رفتار خود داشته باشند. در شماره‌های بعد درباره استراتژی‌های تقویت ایمنی روانی خواهیم نوشت.
منبع: The Fearless Organization — Amy Edmondson
رهبری به‌عنوان یک فعالیت
در شماره‌های قبل گفتیم که رهبری یک فعالیت است و سؤال این است که این فعالیت چیست؟ در کلی‌ترین حالت، این فعالیت عبارت است از به حرکت درآوردن دیگران برای پیشرفت در رویارویی با مهم‌ترین چالش‌های مسیر. پیشرفت هم یعنی کاهش فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب در یک زمینه خاص. چند نکته مهم در این تعریف کلی قابل توجه است:
رهبری فعالیتی معطوف به «به حرکت درآوردن افراد» است؛
کار رهبری به‌تنهایی امکان‌پذیر نیست و برای پیشرفت نیاز به همکاری و همراهی دیگران داریم؛
رهبری مربوط به مهم‌ترین چالش‌هاست؛
چالش‌های مهم معمولاً به‌یک‌باره رفع نمی‌شوند. هدف کار رهبری پیشرفت در رسیدن به مقصد است.
کار رهبری می‌تواند شامل استفاده مسئولانه از آتوریته باشد؛ اما با آتوریته یکی نیست. متأسفانه اغلب افراد از تفاوت این دو مفهوم بی‌اطلاع‌اند و در نتیجه هر کسی را که در صندلی آتوریته و موقعیت مدیریتی نشسته است، به‌طور خودکار «رهبر» خطاب می‌کنند؛ در حالی‌که تعداد زیادی از افراد که از مقام و آتوریته برخوردارند، احتمالاً در سراسر زندگی خود حتی یک‌بار هم به کار رهبری نپرداخته‌اند و نه‌تنها مانعی از مسیر پیشرفت برنداشته‌اند، بلکه در هر قدم موانع سخت‌تری ایجاد کرده‌اند.
وقتی درباره سخت‌ترین چالش‌ها فکر می‌کنیم، متوجه می‌شویم که افراد متعددی باید وارد میدان شوند و زمان و انرژی صرف کنند. اگر بخواهیم به حل سخت‌ترین مسائل بپردازیم، باید تعداد بیشتری از آدم‌ها وارد میدان شوند. این پارادایم خاص در رهبری که شباهت کمی با ادبیات رایج رهبری دارد، به عاملیت همه افراد سازمان توجه می‌کند. در این نگرش، اعضای سازمان منتظر دریافت فرمان از لایه‌های بالاتر برای مواجهه با چالش‌ها نمی‌مانند.
نکته برای مدیر
گاهی می‌خوانیم و می‌شنویم که فلانی نقش رهبری دارد. این گزاره در پارادایم موردنظر ما بی‌معناست. رهبری یک نقش نیست که کسی آن را بازی کند؛ رهبری یک فعالیت است که هدفش پیشروی و پیشرفت است.
اما این نوع رهبری آسان نیست و در یک دوره تر و تمیز چندروزه به دست نمی‌آید. رهبری می‌تواند با خطر همراه باشد، چون در مسیر کار رهبری و مواجهه با چالش‌های تطبیقی، شما وضع موجود، باورها، ارزش‌ها و وفاداری‌های موجود را به چالش می‌کشید. طبیعی است که فرایند تطبیق همواره با فقدان همراه باشد و این برای برخی از همان افرادی که باید در میدان باشند، تهدیدآمیز است.
پاسخ مثبت به رهبری به‌عنوان یک فعالیت به این معناست که باید آماده باشیم راحتی و آسایش خود را برای چیزهایی که برایمان اهمیت دارند، فدا کنیم. عده‌ای به دلیل احساس فقدان و از دست دادن چیزهایی که برایشان مهم است با شما مخالفت خواهند کرد و در برابر تغییر مقاومت نشان خواهند داد. فقط به خاطر داشته باشید که مخالف شما لزوماً دشمن شما نیست؛ او با نقشی که به عهده گرفته‌اید مخالف است، نه با شخص شما.
منبع: Your Leadership Edge — Kansas Leadership Center
توسعهٔ بزرگسالان
توسعه در نگاه رابرت کیگن، که از چهره‌های شناخته‌شده در حوزه توسعه بزرگسالان دانشگاه هاروارد است، به معنای افزایش ظرفیت افراد و تیم‌ها در مواجهه با پیچیدگی‌های روزافزون محیطی است. خانم جنیفر گاروی درباره تناسب پیچیدگی صحبت می‌کند؛ یعنی بین پیچیدگی الزامات محیطی، مسائل پیش‌رو و پیچیدگی ذهنی کسانی که قرار است آن‌ها را حل کنند، باید نوعی تناسب و هم‌ترازی وجود داشته باشد (Complexity Fit).
متأسفانه در ادبیات رایج سازمانی، برداشت نادرست و سطحی از مقوله توسعه شکل گرفته است. در نتیجه، نسخه‌های ساده‌انگارانه‌ای برای توسعه پیچیده می‌شود که باعث هدررفت منابع سازمان و در موارد زیادی سرخوردگی کارکنان خواهد شد.
توسعه بزرگسالان در دیدگاه کیگن و بسیاری دیگر از متخصصان این حوزه بر دو نظریه بنا شده است. اول، نظریه ساخت‌گرایی (Constructivism) است. در این نگاه، ما انسان‌ها کاشف حقیقت و واقعیت نیستیم، بلکه واقعیت را می‌سازیم. ما از طریق حواس پنج‌گانه اطلاعات محیطی را دریافت می‌کنیم و از طریق مدل‌های ذهنی‌مان آن‌ها را پردازش می‌کنیم و واقعیت خودمان را می‌سازیم. هیچ‌کدام از ما دسترسی مستقیم به واقعیت نداریم.
نظریه دوم این است که همین دستگاه معناسازی ما که به مشاهداتمان معنا می‌دهد، ثابت نیست و در طول زمان می‌تواند پیچیده‌تر شود. این پیچیده‌تر شدن، در نگاه کیگن، یعنی توسعه. به عبارت دیگر، دستگاه معناسازی ما می‌تواند در طول زمان فراخ‌تر و پیچیده‌تر شود تا بتواند خود را با پیچیدگی‌های محیطی تطبیق دهد.
دستگاهِ معناسازیِ ما می‌تواند فراخ‌تر شود
تا خود را با پیچیدگیِ محیط تطبیق دهد.
به این ترتیب، کیگن چهار مرحله برای توسعه بزرگسالان در نظر می‌گیرد. توجه داشته باشید که برخلاف رشد فیزیکی انسان‌ها که تا حدوداً ۲۰ سالگی به‌صورت طبیعی رخ می‌دهد، توسعه ذهنی یک فرایند خودکار نیست و چه‌بسا افراد زیادی در تمام طول عمر خود در یک مرحله خاص باقی بمانند. این چهار مرحله یا شکل ذهنی عبارت‌اند از:
ذهن خود-سالار: این شکل ذهنی در کودکان بزرگ‌تر و برخی بزرگسالان دیده می‌شود. فرد قواعد و اصل بده‌بستان را درک می‌کند، اما عمدتاً بر منافع و نیازهای شخصی خود متمرکز است. روابط بیشتر به شکل مبادله‌ای دیده می‌شوند: «اگر به من کمک کنی، من هم به تو کمک می‌کنم.» در این مرحله، فرد توان درک طیف خاکستری را ندارد و همه چیز برایش سیاه و سفید است؛ یا درست است یا غلط، و معیار درست هم منافع خود اوست. او قادر به دیدن و درک نگاه‌های متفاوت نیست.
ذهن اجتماعی‌شده: بسیاری از بزرگسالان عمدتاً در این مرحله عمل می‌کنند. هویت فرد به‌شدت تحت تأثیر انتظارات، ارزش‌ها و دیدگاه‌های افراد مهم و نهادهای اجتماعی شکل می‌گیرد. تعلق، وفاداری و تأیید دیگران نقش مهمی دارند. در این مرحله، فرد داوطلبانه صدای خود را در صدای جمع حل کرده است. انتظارات جمع برای او مهم‌تر از انتظارات شخصی است.
ذهن خود-نگار: در این مرحله، فرد به نظام ارزشی و چارچوب فکری مستقل خود دست می‌یابد. صدای خود را پیدا می‌کند و کتاب زندگی‌اش را خودش می‌نویسد. او می‌تواند انتظارات بیرونی را بر اساس اصول و باورهای شخصی خود ارزیابی کند و مستقلانه تصمیم بگیرد.
ذهن خود-تحول‌گر: مرحله‌ای نسبتاً نادر است. فرد محدودیت‌های هر نظام فکری، حتی نظام فکری خودش را درک می‌کند. او نه‌تنها از درون عینک باورهایش به دنیا می‌نگرد، بلکه می‌تواند به خودِ عینک نیز نگاه کند و نوع دیگری از دیدن را تجربه کند. او قادر است هم‌زمان چندین دیدگاه را ببیند، با تناقض‌ها و ابهام‌ها کنار بیاید و پیوسته فرضیات خود را بازنگری کند.
مبحث توسعه بزرگسالان ارتباط مستقیمی با رهبری تطبیقی دارد و به همین دلیل حتماً بیشتر درباره آن خواهیم نوشت.
منبع: Immunity to Change — Robert Kegan & Lisa Lahey
نگاه از بالکن
یکی از مهم‌ترین مهارت‌ها در رهبری تطبیقی، حرکت مداوم بین زمین بازی و بالکن است. یعنی در میانه میدان، به بالکن برویم؛ جایی که تصویر بزرگ‌تر را می‌بینیم و بپرسیم: «اینجا چه خبر است؟». یکی از جنبه‌های این مهارت، نگاه و تفکر سیستمی است. یعنی بتوانیم سیستم بزرگ، اجزای آن و روابط بین این اجزا را بفهمیم تا از الگوها (Patterns) سر دربیاوریم. این الگوها در واقع ریشه در ساختار سیستم دارند. بخش قابل‌رؤیت ساختار، اجزای آن است، اما بخش مهم و تعیین‌کننده در رفتار سیستم، یعنی روابط میان این اجزا، به‌سادگی قابل مشاهده نیست. این دشواری زمانی چندین برابر می‌شود که درباره روابط میان آدم‌ها صحبت می‌کنیم.
وقتی به مشاهده یک سیستم و رفتار آن می‌نشینیم، باید بدانیم که همیشه با یک نوع سیستم طرف نیستیم. بر طبق کارهای دیوید اسنودن، ما با چهار نوع سیستم روبه‌رو هستیم. اگر ندانیم با چه نوع سیستمی طرف هستیم، امکان زیادی وجود دارد که در تشخیص مسئله و راه‌حل با مانع روبه‌رو شویم.
بسیاری از مسائلی که در سازمان‌ها داریم از نوع ساده هستند. در این مسائل، رابطه بین علت و معلول کاملاً شفاف است و ابهامی وجود ندارد. راه‌حل این مسائل تکیه بر استانداردها و رویه‌های تخصصی است. شما به دنبال یک خروجی هستید و برای گرفتن آن خروجی یک راه مشخص (Best Practice) وجود دارد و باید آن را به بهترین شکل پیاده‌سازی کنید. یعنی یک چک‌لیست دارید و با آن جلو می‌روید. در ادبیات رهبری تطبیقی، این نوع سیستم‌ها از جنس فنی هستند.
نوع دوم را سیستم بغرنج (Complicated) می‌نامیم. در این سیستم‌ها رابطه علت و معلولی وجود دارد، اما درک آن نیازمند تحلیل توسط متخصصان است. در مواجهه با این سیستم‌ها، به تعدادی متخصص نیاز داریم که از زوایای مختلف به آن نگاه کنند و روابط و الگوها را شناسایی کنند تا بتوانند راه‌حلی برای مسئله پیشنهاد دهند.
نوع سوم، سیستم‌های پیچیده هستند. در اینجا کشف رابطه علت و معلولی از طریق اقدام و آزمایش‌های کوچک صورت می‌گیرد. شما نمی‌توانید نتیجه یک مداخله را از پیش و صرفاً با تحلیل پیش‌بینی کنید. باید آزمایش کنید، یاد بگیرید و دوباره آزمایش کنید. چالش‌های تطبیقی عمدتاً از این نوع هستند.
نوع چهارم هم سیستم‌های آشفته و مغشوش هستند که از موضوع بحث ما خارج‌اند.
چالش‌های تطبیقی عمدتاً از جنسِ سیستم‌های پیچیده‌اند؛
پاسخشان را باید با آزمایش و یادگیری یافت.
وقتی روی بالکن هستید، باید تلاش کنید بخش‌های ساده، بغرنج و پیچیده مسئله را به‌درستی شناسایی کنید تا بتوانید دست به مداخله مؤثر بزنید. بخش‌های ساده و بغرنج را از میان بردارید، چون با جعبه‌ابزار فعلی و تخصص قابل حل هستند. آنچه باقی می‌ماند، همان چالش‌های تطبیقی است.
منبع: A Leader's Framework for Decision Making — David J. Snowden & Mary E. Boone، Harvard Business Review، نوامبر ۲۰۰۷