هفته نامه باران - شماره 5

ظرفیتِ تطبیق، فرهنگِ بازخورد و مدیرِ بیدار
این شماره ادامهٔ بحثِ مقصود است و سپس به فرهنگِ بازخورد، تعریفِ مسئله و نقشِ مدیرِ بیدار در انتخاب و توسعهٔ تیم می‌پردازد.

چرا کار رهبری؟
کار رهبری می‌تواند با خطر همراه باشد؛ به این دلیل ساده که وضعیت موجود را به چالش می‌کشد. تغییر همیشه برای همه افراد خوشایند نیست، به‌خصوص اگر این تغییر در رویارویی با یک چالش تطبیقی باشد. در شماره‌های قبل، به این موضوع اشاره کردیم که چالش‌های تطبیقی ریشه در ارزش‌ها، باورها، عادت‌ها، رویه‌ها و وفاداری‌ها دارند. کار رهبری همه این‌ها را به چالش می‌کشد و افراد را به بازنگری در آن‌ها تشویق می‌کند. تطبیق همواره با فقدان و از دست دادن چیزهایی همراه است که از گذشته با خود حمل می‌کنیم. انسان‌ها نیز به‌طور طبیعی در برابر از دست دادن چیزهایی که به آن‌ها عادت کرده‌اند، مقاومت می‌کنند و همین مقاومت‌های آشکار و پنهان است که برای کسی که می‌خواهد دست به کار رهبری بزند، خطر ایجاد می‌کند.
سؤالی که در این نقطه مطرح می‌شود این است که اگر رهبری کاری پرخطر است، چرا باید به آن بپردازیم؟ آیا بهتر نیست به برآورده کردن انتظارات بپردازیم و رضایت همه را جلب کنیم؟ چرا کار و زندگی را بر خود سخت کنیم و برای خود دشمن بتراشیم؟ چرا به استقبال خطر برویم؟
برای پاسخ به این سؤال‌ها فقط یک راه وجود دارد و آن این است که ببینیم چه چیزی به زندگی ما معنا می‌دهد. برای بسیاری از ما، بقا کافی نیست. اگر فقط به بقا بیندیشیم، بازی را از همان ابتدا باخته‌ایم؛ چون دیر یا زود خواهیم مُرد. آزادی در پذیرش ریسک و خلق پیشرفت معنادار، ریشه در پذیرش مرگ به‌عنوان یک حقیقت دارد. نکته کلیدی برای برخی انسان‌ها این است که در دوره حیات خود، به زندگی معنا ببخشند.
وقتی یک بیولوژیست چیزی را درباره DNA کشف می‌کند، هنگامی که یک نوازنده پیانو قطعه دشواری از شوپن را به زیبایی اجرا می‌کند یا زمانی که یک کارآفرین می‌بیند برای عده زیادی کار ایجاد کرده است، همه این‌ها و هزاران نمونه دیگر، مثال‌هایی از خلق معنا برای انسان‌ها هستند. هرچند منابع زیادی برای خلق معنا وجود دارد، اما یک منبع در دسترس همه ماست. انسان‌ها در پیوند برقرار کردن با دیگران، به‌گونه‌ای که زندگی برای همه بهتر شود، معنا را پیدا می‌کنند.
انسان‌ها زمانی که روزها و لحظات پایانی عمر خود را سپری می‌کنند، به‌ندرت با خود می‌گویند: کاش وقت بیشتری را در محل کار می‌گذراندم. آن‌ها از خانواده، دوستی‌ها و لحظاتی حرف می‌زنند که کارهایشان تأثیری مثبت و سازنده بر زندگی دیگران گذاشته است. مؤثرترین راه برای ساختن یک تیم عالی این است که از اعضای تیم بخواهیم به چیزی بزرگ‌تر از خودشان متصل شوند. این می‌تواند تلاش برای ارائه بهترین محصولات و خدمات به مشتریان، حین احترام به محیط زیست باشد یا تلاش برای حفظ میراث یک سازمان که تأثیر مثبتی بر زندگی انسان‌های زیادی گذاشته است.
رهبری و کار رهبری ریشه در یک تمایل عمیق انسان دارد؛ تمایل به اینکه بتواند برای کسانی که با آن‌ها کار یا زندگی می‌کند، شرایط بهتری فراهم کند. نیاز ما به پیوند با سایر انسان‌ها شاید قوی‌ترین منبع معنا برای ما باشد. اعمال رهبری، به‌عنوان یک فعالیت، به ما اجازه می‌دهد با دیگران پیوند برقرار کنیم و زندگی را برایشان بهتر کنیم.
کار رهبری، یعنی معنا بخشیدن به زندگی خود
از طریق سهیم بودن در بهبود زندگی دیگران.
و این، در یک کلمه، یعنی عشق.
منبع: Leadership on the Line — Ronald Heifetz & Marty Linsky
کسی که با شما مخالفت می‌کند، دشمن شما نیست
کار رهبری، یعنی شناسایی مهم‌ترین چالش‌هایی که مسیر پیشرفت را سد کرده‌اند، همواره با اندازه‌ای از فقدان و از دست دادن همراه است. این ویژگی ذاتی تطبیق است؛ به این معنا که در تطبیق باید تشخیص دهیم چه چیزهایی را از گذشته باید به آینده ببریم، چه بخش‌هایی را به جا بگذاریم و چه عناصر جدیدی خلق کنیم تا به ما اجازه دهند خود را با شرایط متغیر و پیش رو تطبیق دهیم. به دلیل وجود عنصر فقدان و از دست دادن، مقاومت و گاهی بی‌تفاوتی، امری طبیعی است.
هنگامی که یک چالش تطبیقی را روی میز می‌گذارید، اغلب افراد و جناح‌های مختلف از زاویه‌های متفاوت به آن نگاه می‌کنند. برخی با تغییر پیشنهادی شما موافق‌اند؛ ولی لزوماً از شما حمایت نمی‌کنند. گروهی با شما مخالفت می‌کنند و عده‌ای هم بی‌تفاوت هستند یا خود را بی‌تفاوت نشان می‌دهند. اشتباهی بزرگ در کار رهبری است اگر فکر کنید کسانی که با شما مخالفت می‌کنند، دشمن شما هستند.
برای موفقیت در اعمال رهبری، باید به همان اندازه یا حتی بیشتر از حامیان خود، با مخالفانتان کار کنید. این برای بسیاری از ما غیرطبیعی به نظر می‌رسد، با این استدلال که چرا باید خودم را در معرض رفتار نامناسب کسانی قرار دهم که مثل من نمی‌بینند و به «بهبود» علاقه‌ای ندارند. اغلب، راه آسان‌تر را انتخاب می‌کنیم؛ اجتناب از کار کردن با مخالفان یا حتی نادیده گرفتن آن‌ها. در عوض، وقت خود را صرف کار و تعامل با کسانی می‌کنیم که مخالف ما نیستند. اضطرابی که حس می‌کنید، علامت خوبی است. این اضطراب باید از یک طرف شما را متوجه «آسیب‌پذیری» خودتان کند و از طرف دیگر به شما بگوید که برای جناح‌های مخالف، یک خطر ایجاد کرده‌اید.
کسانی که با کار شما مخالف هستند، معمولاً همان کسانی‌اند که بیشترین ترس را از فقدان و از دست دادنِ ناشی از موفقیت شما دارند. موافقان شما چیزی از دست نمی‌دهند. اگر مخالفان بخواهند با شما همراه شوند، باید آمادگی از دست دادن چیزهایی را که برایشان مهم است، پیدا کنند. شما آن‌ها را در معرض انتخاب‌های سخت قرار می‌دهید. به همین دلیل است که مخالفان شما شایسته توجه بیشتری از جانب شما هستند. در کار رهبری بسیار مهم است که بدانیم دیگران کجا ایستاده‌اند و مهم‌ترین افراد و جناح‌ها، دقیقاً همان‌هایی هستند که با اقدام شما موافق نیستند.
توجه کنید کسانی که در برابر اقدامات و پیشنهادهای شما مقاومت می‌کنند، در برابر خودِ شما مقاومت نمی‌کنند. آن‌ها به نقشی که شما بازی می‌کنید، اعتراض دارند. نقشی که شما بازی می‌کنید، آن‌ها و هویتی را که برای خود ساخته‌اند، تهدید می‌کند. شما باید در زیانی که ممکن است به آن‌ها تحمیل شود، با آن‌ها همدلی کنید. درباره زیان‌ها صحبت کنید و با کمک خودشان تلاش کنید این زیان‌ها کاهش پیدا کنند یا در برابر مزیت‌های احتمالیِ موفقیت، کم‌رنگ‌تر شوند.
علاوه بر این، مخالفت با آنچه شما مطرح می‌کنید، ممکن است به شما کمک کند زوایایی را ببینید که پیش از آن ندیده بودید. گاهی این مخالفت‌ها می‌توانند نشانه این باشند که سرعت شما در ایجاد تغییر، بیش از حدی است که دیگران توان تحمل آن را دارند. بخشی از این تنظیم به این برمی‌گردد که شاید مسئله هنوز «نرسیده» است و افراد برای تغییر به زمان بیشتری نیاز دارند. شما، به‌عنوان عامل تغییر تطبیقی، باید بتوانید آینده محتمل ــ و نه قطعی ــ را با وضوح بیشتری برای دیگران ترسیم کنید. این آینده مطلوب می‌تواند بخشی از درد تغییر را کاهش دهد. این را هم بپذیرید که در فرایند تطبیق، چیزهایی باید قربانی شوند؛ چون در غیر این صورت، پیشرفتی حاصل نخواهد شد.
نکته برای مدیر
غفلت از درگیر کردن مخالفان، می‌تواند به‌راحتی قطار تغییر را از ریل خارج کند.
منبع: Leadership on the Line — Ronald Heifetz & Marty Linsky
در اهمیت تشخیص فاصله
کار رهبری همیشه با یک نارضایتی شروع می‌شود. اوضاع فعلی را می‌بینیم و باور داریم که بهتر از این هم امکان‌پذیر است. در این نقطه است که باید فاصله میان وضع موجود و وضع مطلوب را دید. البته کافی نیست که فقط ما این فاصله را ببینیم. همه کسانی که باید در حل مسئله و کاهش این فاصله مشارکت کنند، باید کم‌وبیش همین فاصله را ببینند.
وقتی مهارت تعریف مسئله را پیدا کردیم، کار رهبری زمینه‌ای برای مداخله پیدا می‌کند. اهمیت زیادی دارد که تصویر مسئله حل‌شده را در ذهن خود بپرورانیم و از دیگران برای تکمیل این تصویر کمک بگیریم. در واقع، به جای صرف زمان برای تحلیل وضع موجود ــ که معمولاً می‌دانیم چیست ــ به ترسیم چهره مطلوب موفقیت در یک زمان مشخص می‌پردازیم. به‌طور خلاصه، از خود و دیگران سؤال می‌کنیم: «اگر این مسئله حل شود، چهره آن چگونه خواهد بود؟»
شاید فکر کنید که این یک کار فنی است و می‌توانیم با یک پرسشنامه سر و ته آن را هم بیاوریم؛ ولی این خطاست. آدم‌ها به دلایل مختلف از مواجهه با شکاف موجود در یک مسئله خاص سر باز می‌زنند. برخی از این دلایل عبارت‌اند از:
سرمان شلوغ است و باید به کارهای روزمره برسیم. امروز سه تا جلسه دارم و عصر هم باید بچه‌ها را ببرم مرکز خرید و…؛
فرهنگ سازمان به سرشلوغ بودن (مثلاً ۶۰ ساعت کار در هفته) پاداش می‌دهد و بهره‌وری در رتبه بعدی قرار می‌گیرد؛
ترجیح می‌دهیم درباره موارد منفی صحبت نکنیم، چون ممکن است باعث آزردگی برخی از همکاران شود؛
وقتی درباره فاصله یا شکاف صحبت می‌کنیم، امکان بروز دیدگاه‌های متفاوت و حتی متضاد بیشتر می‌شود و این خوشایند نیست؛ بنابراین وانمود می‌کنیم که تقریباً توافق داریم. دنیل کانمن به این وضعیت «توهم توافق» می‌گوید؛
برای دیدن فاصله باید وقت و انرژی بگذاریم و روی آن تمرکز کنیم و این ما را از انجام کارهای فوری بازمی‌دارد؛
می‌دانیم که اگر تصویر شکاف شفاف شود، مجبور می‌شویم تصمیم‌های سخت بگیریم.
نکته دیگر این است که همه افراد درگیر در مسئله باید بتوانند کمابیش همان فاصله را ببینند. فراموش نکنید که اگر چالش، تطبیقی باشد، بدون مشارکت همه ذی‌نفعان پیشرفتی حاصل نخواهد شد.
در خیال‌پردازی برای ترسیم چهره موفقیت نیز با موانعی روبه‌رو خواهیم شد:
فرض می‌کنیم برای حل مسئله به توافق کامل بین بازیگران آن نیاز داریم. این‌طور نیست و قرار هم نیست به دنبال توافق کامل باشیم. کافی است همگان به اهمیت ایجاد یک تغییر مثبت بیندیشند؛
رسیدن به توافق میان افرادی که نگاه‌های متفاوت دارند، زمان‌بر است؛
این مسئله فوریت ندارد، هرچند مهم است. بنابراین برای آن وقت نمی‌گذاریم؛
اگر هدف را خیلی بالا بگیریم، ممکن است به آن نرسیم. نمره‌ای که می‌توانیم به آن برسیم، بهتر از نمره بالاتری است که هرگز به آن نمی‌رسیم؛
وقتی چالش تطبیقی است، این شکاف هیچ‌گاه به‌طور کامل بسته نخواهد شد.
وقتی چالش تطبیقی است،
این شکاف هیچ‌گاه به‌طور کامل بسته نخواهد شد.
بعد از اینکه فاصله را شناسایی کردیم، وارد مرحله تشخیص بخش فنی مسئله از بخش تطبیقی آن خواهیم شد. در شماره‌های آینده به این مرحله از کار خواهیم پرداخت.
منبع: Your Leadership Edge — Kansas Leadership Center
وضع موجود و سرسختی آن
در برخی از سازمان‌ها، وقتی یک مدیرعامل یا مدیر ارشد جدید منصوب می‌شود، بلافاصله به فکر ایجاد تغییرات و زدن مهر خود بر سازمان می‌افتد. این به‌خودیِ خود بد نیست، ولی بهتر است پیش از آنکه دست به سیستمی بزنیم که دارد کار می‌کند، ابتدا آن را به‌درستی بفهمیم.
وضع موجود معمولاً به شکلی کارآمد عمل می‌کند تا زنجیره‌ای از مسائل، نه تمام آن‌ها، را حل کند. این توانایی در طول زمان ایجاد شده و به نوعی در تار و پود سازمان تنیده شده است. فشارهای تطبیقیِ دیروز، پاسخ‌هایی خلاقانه و موفق در سازمان ایجاد کرده‌اند که از طریق آزمون و خطا به ساختارها، هنجارهای فرهنگی و رویه‌ها تبدیل شده‌اند. زمان زیادی طول کشیده تا سیستم‌های موجود به سیستم‌های خودتقویت‌کننده تبدیل شوند. اگر آن‌ها برای برآوردن برخی نیازها کارآمد نبودند، تا به حال از بین رفته بودند. اینکه امروز، با توجه به تغییرات سریع و روندهای پیشِ رو، این سیستم‌ها ممکن است کارایی مناسب نداشته باشند، نباید باعث شود از اهمیت عواملی که وضع موجود را تا امروز حفظ کرده‌اند غافل شویم. بدون درک درست وضع موجود، نباید دست به تغییر آن زد.
بدون درک درست وضع موجود،
نباید دست به تغییر آن زد.
با گذشت زمان، ساختارها، فرهنگ و پیش‌فرض‌هایی که یک سیستم سازمانی را تشکیل می‌دهند، عمیقاً ریشه‌دار و خودتقویت‌کننده‌اند و تغییر شکل دادن آن‌ها بسیار دشوار می‌شود. این موضوع زمانی که اوضاع خوب پیش می‌رود، منطقی است. اما هنگامی که چیز مهمی تغییر می‌کند ــ مانند بحران‌های اقتصادی و مالی که از سال ۲۰۰۸ آغاز شد یا در زمان‌های عادی‌تر، زمانی که یک رقیب جدید وارد صنعت می‌شود، بنیان‌گذار سازمان آن را ترک می‌کند، ترجیحات مشتریان تغییر می‌کند یا قوانین جدیدی تصویب می‌شوند ــ پایداری سیستم می‌تواند مانع از تطابق آن با شرایط جدید و یادگیریِ پیشرفت در آن شود.
تغییر در یک سیستم موجود، همواره بُعد پررنگی از چالش‌های تطبیقی دارد، ولی متأسفانه در اغلب اوقات با این چالش‌ها به گونه‌ای برخورد می‌کنیم که انگار فنی هستند. تلاش برای تغییر یک سیستم بزرگ، اغلب با شکست مواجه می‌شود؛ چون افراد درگیر، یا چیزی درباره چالش‌های تطبیقی نمی‌دانند یا به آن بی‌توجه هستند. فرض بر این است که تخصص و گاهی آتوریته برای حل مسئله کافی است.
هدف اصلی مدیران بیدار در سازمان‌ها باید افزایش ظرفیت تطبیق آن باشد، نه اجرای گاه‌وبی‌گاه پروژه‌های تحول و به جان سیستم موجود افتادن. تغییر پایدار، همیشه یک تغییر تطبیقی است و تطبیق، زمان‌بر است. تمرکز مدیران و عاملان تغییر باید بر یافتن مسائل مشخص و تلاش برای بهبود آن‌ها باشد. در هر لحظه، در هر سازمان، ممکن است صدها مسئله ریز و درشت وجود داشته باشد. این مسائل و پرداختن به آن‌ها نه‌تنها می‌توانند به افزایش ظرفیت تطبیق در سازمان کمک کنند، بلکه بستر قدرتمندی برای پرورش مدیران امروز و آینده سازمان نیز هستند.
به وضع موجود احترام بگذاریم، به جان آن نیفتیم و تلاش کنیم با درک نقاط ضعف آن و شناسایی موانع پیشرفت، افراد و جناح‌های ذی‌نفع را وارد فرایند حل مسئله کنیم. این قطعاً کار آسانی نیست؛ اما راه بهتری هم وجود ندارد.
منبع: Practice of Adaptive Leadership — Ronald Heifetz et al.