هفته نامه باران - شماره 5

ظرفیتِ تطبیق، فرهنگِ بازخورد و مدیرِ بیدار
این شماره ادامهٔ بحثِ مقصود است و سپس به فرهنگِ بازخورد، تعریفِ مسئله و نقشِ مدیرِ بیدار در انتخاب و توسعهٔ تیم می‌پردازد.

رهبری تطبیقی و نوع بودن
همان‌طور که در نوشته‌های قبلی اشاره کردیم، رهبری تطبیقی یک پارادایم متفاوت در مقوله رهبری است که نه بر شخص یا اشخاص، بلکه بر چالشی که باید به آن پرداخت تمرکز دارد؛ ولی رابطه این نوع نگاه به نوع بودنِ (Way of Being) انسان‌ها چیست؟ به هر حال وقتی که یک چالش سخت روی میز می‌گذاریم، این انسان‌ها هستند که به آن نگاه می‌کنند و سعی در فهم و مواجهه با آن را دارند.
به عنوان مثال در مرحله درک مسئله (Diagnosis) به افراد توصیه می‌کنیم که مهارت نگاه از بالکن را تمرین و تقویت کنند. این یعنی باید از میانه میدان فاصله بگیریم و تصویر بزرگ‌تر را ببینیم؛ ولی زمانی هم که روی بالکن هستیم، تضمینی وجود ندارد که آنچه می‌بینیم و برداشت می‌کنیم، رابطه نزدیکی با آنچه واقعی است داشته باشد. امکان دارد چیزهایی را ببینیم که می‌خواهیم ببینیم و نه لزوماً همه آنچه هست.
اینجاست که نوع بودن ما در تصویری که از واقعیت ترسیم می‌کنیم، تأثیر فراوانی دارد. آقای اشکان تشویر شاید جامع‌ترین کار در زمینه نوع بودن را که من می‌شناسم انجام داده‌اند و اینجا و در سایر نوشته‌هایی که به نوع بودن برمی‌گردد از کارهای ایشان استفاده خواهیم کرد.
از روی بالکن سعی می‌کنیم سیستمی را که در کار است ببینیم و بیشتر از اجزا به روابط بین اجزا توجه می‌کنیم. ولی چگونه می‌توانیم سوگیری‌های خود را در این دیدن دخالت ندهیم؟ آقای تشویر مبحثی دارند به عنوان مثلث مواجهه (Exposure Triangle) که نقطه شروع خوبی برای روشن‌تر دیدن واقعیت است. این مثلث سه رأس دارد که عبارت‌اند از آسیب‌پذیری، اصالت و آگاهی. اگر این ویژگی‌ها در مشاهده‌گر وجود داشته باشند، احتمال دیدن تصویری روشن‌تر بالا می‌رود. مثلاً اگر در بالکن متوجه نقش پررنگ خود در ایجاد مسئله‌ای که قرار است حل کنیم بشویم، امکان دارد از آن بگریزیم؛ اگر با آسیب‌پذیری خودمان کنار نیامده باشیم. پس موفقیت در نگاه از بالکن مستلزم این است که ما نوع خاصی باشیم. در غیر این صورت تصویری مخدوش خواهیم دید و توانایی تعریف درست مسئله را از دست می‌دهیم.
کار تطبیقی یعنی شناخت ابعاد تطبیقی مسئله و مداخله مؤثر و مستلزم این است که چالش کلیدی درست تعریف شود و این کار نیاز به آگاهی دارد. آگاهی، تمرکز هشیاری بر موضوع مورد نظر است و هر قدر این آگاهی بیشتر باشد، مشاهده‌کننده می‌تواند تصویر بهتری از واقعیت را ببیند. توجه کنید که خودآگاهی فقط بخشی از آگاهی است.
در نهایت شما باید بتوانید بین زمین بازی و بالکن دائماً در حرکت باشید. وقتی به بالکن می‌روید باید هم‌زمان هم در زمین بازی باشید و نقش خود را از بیرون ببینید. شما و مایندست‌ها و رفتارهای شما بخشی از مسئله و راه‌حل هستید و از روی بالکن باید در تعاملات و رفتارهای خودتان نیز تأمل کنید.
شما و مایندست‌ها و رفتارهای شما
بخشی از مسئله و راه‌حل هستید.
توصیه می‌کنم که کتاب Human Being نوشته آقای تشویر را برای درک بیشتر بُعدِ بودن مطالعه کنید.
نقش مدیر در آموزش اعضای تیم
شما به هر یک از اعضای تیم نقش‌های خاصی داده‌اید و انتظار دارید آن‌ها را به خوبی ایفا کنند. برای اینکه این نقش‌ها به توسعه افراد کمک کنند، حتماً باید شامل چالش‌های جدیدی باشند که ضرورتاً ممکن است با مهارت‌های فعلی که دارند، از عهده آن‌ها برنیایند. به عنوان مدیر باید بدانید که آن‌ها برای انجام کارهای محوله به چه دانش و مهارت‌هایی نیاز دارند. این کار نباید به دیگران واگذار شود.
در این نقطه شما نیازمند یک گفتگوی صادقانه با عضو تیم خود هستید. در این گفتگو توضیح می‌دهید که برای انجام بهینه این نقش، چه دانش و مهارت‌های جدیدی باید کسب کند. بخشی از این دانش را خودتان می‌توانید به او یاد بدهید یا او را به دوره آموزشی لازم بفرستید یا با توجه به فراوانی و تقریباً رایگان بودن محتوای آموزشی، از او بخواهید این مطالب را یاد بگیرد؛ اما بخش مهارتی و عملی آن، نیازمند راهنمایی مستمر در حین انجام کار است. این همان رابطه «اوستا-شاگردی» است که در شماره قبل به آن اشاره کردیم. اغلب آدم‌ها بیشتر از تجربه‌های خود یاد می‌گیرند تا از خواندن کتاب یا شرکت در دوره‌های آموزشی. معیار موفقیت در این فرایند هم چیزی نیست جز انجام موفقیت‌آمیز کار.
توجه داشته باشید که طبق نظریه خودتعیین‌گری، یکی از نیازهای پایه‌ای روان‌شناختی همه انسان‌ها حس شایستگی است. برای برآورده کردن این نیاز، همکار شما باید حس کند در انجام این کار، مهارت‌های جدیدی را کسب می‌کند. هدف شما فقط انجام بهینه کار نیست؛ بلکه کار بستری است برای توسعه ظرفیت‌های تیم و مؤثرترین روش برای افزایش این ظرفیت‌ها از انجام کار به دست می‌آید. ولی باز هم باید تکرار کرد که مدیر نباید افراد را به حال خود رها کند. این نسخه شکست است. باید کنار اعضای تیم بماند و فضایی را ایجاد کند که آن‌ها هر زمان لازم باشد، بتوانند به او مراجعه کنند.
نکته برای مدیر
مدیر بیدار نه امر آموزش و نه وظیفه توسعه اعضای تیم خود را به دیگران واگذار نمی‌کند. هیچ‌کس مثل یک مدیر بیدار نمی‌داند که اعضای تیم کجا هستند و کجا باید بروند.
طبیعی است که مدیر بیدار می‌داند برای اینکه از عهده چنین کاری برآید، باید روی مهارت‌های بنیادی خود مانند گوش دادن، سؤال خوب پرسیدن و فیدبک صریح و به‌موقع دادن کار کند. نکته مهم این است که در نهایت مدیر، مسئول تمام و کمال عملکرد تیم است. کار مدیر، بالفعل کردن پتانسیل‌های همه اعضای تیم است و این کار بدون شناخت کافی از آن‌ها بسیار دشوار و شاید هم غیرممکن است.
در اینجا به نکته دیگری هم باید اشاره کنیم. اگر اهداف تیم به‌گونه‌ای طراحی شده باشند که با بهره‌گیریِ نیمی از پتانسیل‌های افراد بتوان به آن‌ها دست یافت، توسعه خاصی اتفاق نمی‌افتد. این وظیفه مدیرِ مدیر است که اهداف تیم را به شکلی تعیین کند که تحقق آن‌ها بدون دسترسی به تمام ظرفیت‌های نهفته افراد، امکان‌پذیر نباشد. در غیر این صورت مدیر دلیلی نمی‌بیند که به ایمنی روانی، حس تعلق و سایر عناصر یک فضای کاری شاد و پرهیجان بپردازد. اگر اهداف، پایین گرفته شوند، مدیر و همچنین اعضای تیم دلیلی نمی‌بینند که درباره افزودن هم‌تیمی‌های مناسب، حساسیت به خرج بدهند.
مدیر بیدار نه امر آموزش و نه وظیفه توسعه اعضای تیم خود را به دیگران واگذار نمی‌کند. هیچ‌کس مثل یک مدیر بیدار نمی‌داند که اعضای تیم کجا هستند و کجا باید بروند. در این مسیر، مدیر باید بتواند از تمام ابزارهای موجود مانند تفویض اختیار و فیدبک به‌طور مؤثری استفاده کند.
رهبری و کاریزما
اگر از اغلب افراد بخواهید چند ویژگی یک رهبر خوب را بشمارند، معمولاً کاریزما در چند ویژگی اول دیده می‌شود. صرف‌نظر از اینکه تعریف دقیقی برای کاریزما وجود ندارد، همین سؤال و جواب نشانه این است که هنوز در پارادایم رایج و ناکارآمد رهبری گیر کرده‌ایم و در سازمان‌ها دنبال ایجاد رهبر هستیم. این قضیه فقط خاص ایران نیست. در اغلب کشورهای غربی هم به‌طور اتوماتیک به مدیرعامل و یا مدیران ارشد لقب پرطمطراق رهبر اعطا می‌شود. علاوه بر این، عطش زیادی هم برای گرفتن این عنوان وجود دارد و در موردی هم دیدم که شخص از خود به عنوان یک رهبر کاریزماتیک یاد می‌کند و می‌خواهد به دیگران هم یاد بدهد که چگونه رهبر شوند.
در چارچوب رهبری تطبیقی، محور کار، چالشی است که باید حل شود تا پیشرفتی به دست آید. ویژگی‌های شخصی افراد شرکت‌کننده تعیین‌کنندۀ کار رهبری نیست؛ البته می‌توان استفاده مسئولانه از آن‌ها کرد. مثلاً هرچند که آتوریته، یا کاریزما، و یا داشتن یک چشم‌انداز مهیج، همه خوب هستند، هیچ‌کدام از این‌ها کار رهبری را تعریف نمی‌کنند.
علاوه بر این، تکیه بر چیزی مثل کاریزما خطرات بسیاری را به همراه دارد:
تکیه بیش از اندازه به یک فرد یا تعدادی افراد و تضعیف عاملیت سایرین؛
مخالفت، نقادانه اندیشیدن و نقد کسی که خود را رهبر نامیده، سخت می‌شود؛
از کاریزمای خودخوانده تا خودشیفتگی و اعتماد به نفس کاذب راه درازی در پیش نیست؛
اینکه «رهبر کاریزماتیک» چه فکر می‌کند مهم‌تر می‌شود از اینکه «چه چیزی حقیقت دارد»؛
به دلیل تضعیف عاملیت، افراد منتظر دستور می‌مانند و قدمی برنمی‌دارند.
تاریخ و سابقه سازمان‌ها پر از نمونه‌هایی است که یک «رهبر کاریزماتیک» با تصمیم‌های غلط باعث افول شرکت در بازار شده است. باز هم تکرار می‌کنم که در سازمان‌ها موجودی به نام رهبر وجود ندارد. فقط مدیر داریم که این مدیران باید کار رهبری را هم در پراکتیس بیاموزند و در آن بهتر شوند. در برابر چالش‌های تطبیقی که نیازمند بازنگری در ارزش‌ها و باورهاست، سلاح کاریزما نه‌تنها بی‌اثر است، بلکه می‌تواند مانع دیدن واقعی مسائل شود.
در سازمان‌ها موجودی به نام رهبر وجود ندارد؛
فقط مدیر داریم که باید کار رهبری را بیاموزد.
گاهی می‌گویند که مدیر کارها را درست انجام می‌دهد و رهبر کار درست را انجام می‌دهد. این واقعاً عجیب است. آیا یک مدیر نمی‌تواند هم کار درست را انجام دهد و هم کارها را درست انجام دهد؟ این حتی منحصر به مدیران هم نیست. همه ما باید تلاش کنیم که کار درست را انجام دهیم و آن کار درست را به خوبی انجام دهیم. این ربطی به رهبری ندارد. طبق نوشته‌های نقدآمیز مینتزبرگ، کسانی که در سازمان به آن‌ها «رهبر» می‌گویند افرادی متمایز و خاص هستند و از ویژگی‌های منحصربه‌فردی برخوردارند. هر قدر هم در هرم سازمان بالاتر روند، «مهم‌تر» می‌شوند. آن‌ها استراتژی را تدوین می‌کنند و به پایینی‌ها ابلاغ می‌کنند. دیگران فقط مجری هستند. آن‌ها تصمیم‌های مهم می‌گیرند و منابع را تخصیص می‌دهند. آن‌ها می‌دانند چه می‌کنند. آن‌ها قدرت دارند و می‌توانند به دیگران بگویند چه باید بکنند.
حال این تصویر را مقایسه کنید با چیزی که من به آن می‌گویم مدیر بیدار. تمرکز مدیر بیدار روی توانمندسازی اعضای تیم است و نه کسب افتخار برای خودش. سازمان را شبکه‌ای از انسان‌ها می‌بیند و چیزی که برایش اهمیت دارد کیفیت روابط انسان‌ها در این شبکه انسانی است. مدیر بیدار نه بالای سر آدم‌ها، بلکه در کنار آن‌ها می‌نشیند. مدیر بیدار وظیفه اصلی خود را در خلق شرایطی می‌بیند که اعضای تیم بتوانند کارهای فوق‌العاده انجام دهند و در یک مسیر توسعه همیشگی باشند. مدیر بیدار به ظواهری چون کاریزما بی‌توجه است. برای او تحقق مقصود و مقصدها و در این رهگذر توسعه اعضای تیم مهم‌ترین ارزش است و این کار را در کمال تواضع انجام می‌دهد.
نگاه رابطه‌ای به سازمان
در نگاه رایج، واحد بهره‌وری یک سازمان افراد هستند. یعنی اگر بخواهید عملکرد یک سازمان را بهبود دهید باید از افراد شروع کنید. تقریباً تمام سیستم‌های منابع انسانی بر این فرض سوار هستند؛ ولی برای یک لحظه به این فکر کنید که هر سازمان یک شبکه از انسان‌هایی است که در تعامل با یکدیگر کارها را به پیش می‌برند. اگر سنگ بنای سازمان را از افراد به رابطه بین افراد تغییر دهیم، چه اتفاقی می‌افتد؟
جیم فارل یک نگاه چهاربعدی به سازمان را تعریف می‌کند. این چهار بعد در هماهنگی و پیوستگی با هم میدان رابطه‌ای در یک سازمان را خلق می‌کنند. این میدان نه در چارت سازمانی، بلکه در فضای سفید چارت خلق می‌شود. میدان رابطه‌ای در مورد کیفیت روابط بین افراد و واحدهای سازمان است.
شاید زمان آن رسیده که به تدریج از فضای مدیریت افراد خارج شویم و به دنیای مدیریت روابط قدم بگذاریم. این یک تغییر به ظاهر کوچک، زمین بازی را کاملاً تغییر می‌دهد. هنگامی که کیفیت روابط و نحوه‌ای که آدم‌ها با هم کار می‌کنند بهبود پیدا کند، میدان رابطه‌ای قوی‌تر می‌شود و سرمایه اجتماعی در سازمان افزایش پیدا می‌کند که در واقع کاتالیست سرمایه انسانی است. در غیاب یک میدان رابطه‌ای قوی، سرمایه‌های انسانی کارایی لازم را نخواهند داشت.
میدان رابطه‌ای نه در چارت سازمانی،
بلکه در فضای سفیدِ چارت خلق می‌شود.
زمین بازی چهاربعدی یک وجه بیرونی دارد و یک وجه درونی. وجه بیرونی قابل مشاهده است و وجه درونی را فقط می‌شود حس کرد. در وجه بیرونی یک بعد فردی داریم که شامل رفتارهاست و یک وجه جمعی که ساختار، سیستم و فرایند است. در وجه درونی هم یک بعد فردی داریم که مربوط به نگرش‌ها، باورها و ارزش‌های فردی است و یک بعد جمعی که مربوط به فضای سازمان است و شامل موضوعاتی مثل ایمنی روانی، حس تعلق و سایر ویژگی‌های محیطی است. این چهار بعد بر هم تأثیر متقابل دارند و باید با هم همخوان و در هارمونی باشند تا سطح اتصال و پیوند در سازمان ارتقا پیدا کند.
وقتی از مدیریت آدم‌ها به طرف مدیریت روابط حرکت کنیم، عملکرد سازمان به‌طور چشمگیری ارتقا خواهد یافت. هر قدر که کیفیت پیوندها یا connectivity در سطح سازمان افزایش یابد، بهره‌وری و خلاقیت هم افزایش خواهد یافت.