هفته نامه باران - شماره 9

رهبری تطبیقی: شجاعتِ تغییر در لبهٔ آتوریته
در این شماره، از ایمنی روانی تا رهبری تطبیقی؛ رهبری شجاعت تغییر است: ایستادن در برابر عادت‌ها و ساختن مسیری تازه، حتی با پذیرش هزینه‌ها.

رهبری کار خطرناکی است
رهبری یک فعالیت است؛ «کاری» است که انجام می‌دهید، نه «کسی» که هستید. این تفاوت بزرگی است که اغلب افراد به‌سرعت از روی آن عبور می‌کنند، بدون اینکه در آن توقف کنند و درباره‌اش تأملی داشته باشند.
برای اینکه دریابیم چرا رهبری کار خطرناکی است، باید از تفاوت آتوریته و رهبری صحبت کنیم. آتوریته از ریشه «اجازه دادن یا گرفتن» می‌آید. مثلاً در انتخابات، عده‌ای به شما رأی می‌دهند و این رأی بخشی از یک قرارداد، اغلب نانوشتۀ، اجتماعی است. رأی‌دهندگان به شما آتوریته می‌دهند که به نمایندگی از آن‌ها کارهایی انجام دهید و انتظاراتشان را برآورده کنید. در غیر این صورت، با رأی ندادن این آتوریته را از شما خواهند گرفت. به عبارت دیگر، تا زمانی که در دایره‌ای که برایتان تعریف کرده‌اند فعالیت می‌کنید، محبوب خواهید بود و حتی ممکن است به شما لقب «رهبر» هم بدهند.
در هر موقعیتی که باشید، کاری پیش روی شماست و انتظاراتی که دیگران از شما دارند. آن‌ها از شما می‌خواهند انتظاراتشان را برآورده کنید. انتظارات دیگران در واقع محدوده آتوریته شما را تعریف می‌کند. تا زمانی که در محدوده آتوریته‌ای که برایتان تعیین کرده‌اند حرکت می‌کنید، از شما راضی هستند و حتی به شما پاداش می‌دهند؛ اما این رهبری نیست.
چرا همه ما بیشتر کار رهبری انجام نمی‌دهیم؟ چون کار رهبری یعنی زندگی و رقص در لبه آتوریته؛ یعنی گاهی باید پای خود را از دایره‌ای که برایمان تعریف شده بیرون بگذاریم، و این کار ممکن است عواقبی داشته باشد.
در هر سیستم انسانی، فشار زیادی برای نگه داشتن ما در محدوده آتوریته‌ای که برایمان تعریف شده وجود دارد. دیگران می‌دانند چگونه ما را در آن دایره نگه دارند؛ به ما پاداش می‌دهند و به ما «رهبر» می‌گویند.
وقتی شما از این دایره خارج می‌شوید، در واقع دارید وضع موجود را به چالش می‌کشید. شما از افراد می‌خواهید چیزهایی را که ممکن است برایشان مهم باشد کنار بگذارند. تست رهبری این نیست که چند نفر دنبال شما راه بیفتند. شجاعت حرکت در بیرون از محدوده انتظارات، پیش‌نیاز کار رهبری است.
رهبری «کاری» است که انجام می‌دهید،
نه «کسی» که هستید.
درک تفاوت بین رهبری و آتوریته بسیار مهم است. در فرهنگ رایج، هر کسی که بر صندلی قدرت و آتوریته در سازمان می‌نشیند، به‌طور خودکار رهبر نامیده می‌شود و این خطای بزرگی است. بسیاری از افرادی که در بالای هرم نشسته‌اند، بسیار کم کار رهبری می‌کنند. البته هیچ فردی دائماً به کار رهبری نمی‌پردازد؛ رهبری در زمان‌های خاص اتفاق می‌افتد و متأسفانه بسیاری از ما این فرصت‌ها را از دست می‌دهیم، چون به ما گفته شده است که رهبری کار ما نیست.
با تمام خطراتی که کار رهبری دارد، چرا باید کسی خود را به خطر بیندازد؟ تنها یک دلیل محکم وجود دارد: وقتی چیزی برای شما آن‌قدر اهمیت دارد که ریسک کار رهبری را به جان می‌خرید تا وضعیت آن چیز بهتر شود، جرقه کار سخت رهبری زده می‌شود؛ با آتوریته یا بدون آتوریته.
کار رهبری، به چالش کشیدن برخی از انتظارات دیگران است، نه برآورده کردن همه آن‌ها.
ایمنی روانی (بخش دوم)
شما با بیانیه و شرکت در همایش‌ها و نصیحت نمی‌توانید ایمنی روانی بیافرینید. ایمنی روانی هدف نیست، بلکه یک عامل محیطی است که نقش مهمی در افزایش کیفیت روابط بین افراد و واحدهای مختلف سازمان دارد و نهایتا قرار است سبب افزایش عملکرد افراد و سازمان شود. هنگامی که یک مدیر درباره اهداف و اهمیت تحقق آن‌ها و تأثیری که تحقق اهداف بر مشتریان و سایر ذینفعان دارد صحبت می‌کند، فضا برای شنیدن باز می‌شود؛ فضایی برای دسترسی به اهداف، بررسی بهترین ایده‌ها و احتمالاً ریسک‌ها. دعوت از اعضای تیم برای مشارکت فعالانه در یافتن راه‌های بهتر، موجب تقویت ایمنی روانی خواهد شد. یادآوری مقصود و مأموریت تیم یا سازمان به‌کرات باعث می‌شود همه روی تحقق آن‌ها متمرکز شوند و راه‌های بدیع و متفاوتی برای دسترسی به اهداف پیشنهاد کنند. در عین حال، تواضع مدیر در بیان چالش‌ها و سختی‌های پیش‌رو دیگران را تشویق می‌کند تا نظرات و نگرانی‌های خود را بیان کنند. با این حال باید تأکید کرد که نقش مدیران در تقویت ایمنی روانی در تیم انکارناپذیر است؛ آن‌ها سازنده و نگه‌دارنده ایمنی روانی در تیم و سازمان هستند.
علاوه بر این، کیفیت گفتگوها بین اعضای تیم و بین تیم‌های مختلف تأثیر زیادی بر ایمنی روانی در محیط کار خواهد داشت. در واقع رابطه تنگاتنگی بین کیفیت روابط و گفتگوها و ایمنی روانی وجود دارد. باز هم این مدیران هستند که می‌توانند باعث ارتقای کیفیت گفتگوها شوند. آن‌ها باید فضایی خلق کنند که جریان اطلاعات روان‌تر شود و همگان تشویق شوند نظرات و دغدغه‌های خود را در یک گفتگوی محترمانه در میان بگذارند. هیچ ابزاری مثل پرسش‌های صادقانه و عمیق، آدم‌ها را وارد گود نمی‌کند. هیچ‌کس بیرون از تیم نمی‌تواند تأثیر قابل‌توجهی بر ایمنی روانی درون تیم بگذارد. خلق این فضا وظیفه مدیر و اعضای تیم است.
هیچ ابزاری مثلِ پرسش‌های صادقانه و عمیق،
آدم‌ها را وارد گود نمی‌کند.
سومین اقدامی که می‌تواند منجر به افزایش ایمنی روانی شود، توجه به ایجاد ساختارهای حامی آن است. این‌ها همان پراکتیس‌هایی هستند که برای خلق یک فضای توسعه‌ای ضروری‌اند. برای این کار فرمول خاصی وجود ندارد. مهم این است که برای تأمل و نگاه به وضعیت کنونی در مقایسه با اهداف، مکانیزم‌های شفاف و سازمان‌یافته‌ای طراحی و تمرین شوند.
در نهایت، مانند بسیاری دیگر از وظایف مانند استخدام و خلق عملکرد، مدیران نباید وظیفه خلق ایمنی روانی را به دیگران واگذار کنند. آن‌ها به کتاب‌ها و مقالات لازم دسترسی دارند و باید خود را در این زمینه پاسخگو بدانند. مدیران باید به نقش کلیدی ایمنی روانی بر خروجی کار، ماندگاری اعضای تیم و شکوفایی آن‌ها باور عمیق داشته باشند.
محیط نگهدارنده چیست؟
وقتی مسئله‌ای که با آن مواجه هستیم از جنس چالش تطبیقی است، ناچار به کار تطبیقی هستیم. کار تطبیقی نیازمند تغییر ذهنیت، کنار گذاشتن برخی عادت‌های موجود و تغییر در ارزش‌ها و باورهاست. این یعنی افراد درگیر باید در یک قلمرو ناشناخته قدم بگذارند. این یک محیط اجتماعی است که در آن افراد باید با واقعیت‌های سخت روبه‌رو شوند و ارزش‌ها و باورهای خود و دیگران را به چالش بکشند. این فضا جایی است که تعارض‌ها آشکار می‌شوند و به جای فرار، باید به آن‌ها پرداخت. در این فضا ایمنی به معنای آسایش نیست؛ به معنای اجازه داشتن برای دست‌وپنجه نرم کردن با مشکلات است.
کار تطبیقی ذاتاً تجربه‌ای دردناک است، چون اغلب با فقدان همراه است. از دست دادن و کنار گذاشتن بعضی چیزها بخشی از ماهیت کار تطبیقی است.
چرا به محیط نگهدارنده نیاز داریم؟ چالش‌های تطبیقی از افراد می‌خواهند که:
از روش‌های آشنا و قدیمی کار کردن دست بکشند؛
فرضیات و باورهای ریشه‌دار خود را بازبینی کنند؛
مهارت‌ها و رفتارهای جدید بیاموزند؛
عدم قطعیت، ابهام، تعارض و احساس فقدان و از دست دادن را تحمل کنند.
بدون وجود یک محیط نگهدارنده، اضطراب و فشاری که این چالش‌ها ایجاد می‌کنند ممکن است بیش از حد شود و افراد را به سمت رفتارهایی مانند موارد زیر سوق دهد:
اجتناب از انجام کار واقعی؛
سرزنش دیگران؛
انکار مسئله؛
بازگشت به عادت‌های قدیمی؛
حمله به فردی که مسئله را مطرح کرده است.
محیط نگهدارنده به افراد کمک می‌کند تا به اندازه کافی درگیر مسئله باقی بمانند و بتوانند یاد بگیرند، سازگار شوند و تغییر کنند. دو ویژگی مهم در محیط نگهدارنده، وجود سطح قابل‌توجهی از اعتماد و یک فضای امن برای پذیرش آسیب‌پذیری است. در تیم‌ها و سازمان‌هایی که ایمنی روانی در سطح مطلوبی نباشد، چالش‌های تطبیقی نه مطرح می‌شوند و نه به آن‌ها پرداخته می‌شود.
پروفسور هایفتز در کار رهبری تطبیقی از یک نمودار استفاده می‌کند به نام «منطقه عدم تعادل مولد». در این منطقه، تعارض‌ها آشکار می‌شوند و کسی یا کسانی که عامل تغییرند این تعارضات را در یک فضای مولد نگه می‌دارند تا افراد بتوانند در یک فضای اعتماد به تغییرات لازم دست پیدا کنند. این فضا که همان محیط نگهدارنده است، نه آن‌قدر داغ است که باعث فرار افراد شود و نه آن‌قدر سرد که تغییری اتفاق نیفتد. هنر مدیریت این درجه حرارت، بخشی از مهارت‌های ضروری برای کار تطبیقی است.
محیطِ نگهدارنده نه آن‌قدر داغ است که باعثِ فرارِ افراد شود،
نه آن‌قدر سرد که تغییری اتفاق نیفتد.
خطرات رهبری – به حاشیه راندن
هنگامی که با یک چالش تطبیقی روبه‌رو می‌شوید و دست به کار تطبیقی می‌زنید، در واقع دارید وضع موجود را به چالش می‌کشید. شما از دیگران می‌خواهید تا در باورها و ارزش‌های خود بازنگری کنند و همه به خوبی حس می‌کنند که این بازنگری احتمالاً با از دست دادن چیزی که برایشان مهم است، مثل وفاداری‌ها و چیزهایی که به آن عادت کرده‌اند، همراه خواهد بود. مقاومت در برابر اقدامات شما از همین نقطه آغاز خواهد شد.
مقاومت در برابر تغییر مورد نظر معمولاً خود را در تلاش برای جلوگیری از تمرکز شما روی چالش‌هائی که وضع موجود را زیر سئوال می‌برند نشان خواهد داد. در بحبوحه تلاش شما برای ایجاد تغییر ضروری، این مقاومت به ۴ صورت عمومی خود را نشان خواهد داد. هدف هم روشن است: شما را وادار کنند تا دست از این کار بردارید. در این نوشته به یکی از استراتژی‌های بسیار رایج در خارج کردن شما از ریل تغییر اشاره می‌کنیم و در شماره‌های آینده، استراتژی‌های دیگر را هم توضیح خواهیم داد. اگر به کار رهبری تطبیقی می‌پردازید، اطلاع از این استراتژی‌ها و خطراتی که بر سر راه شما قرار خواهند گرفت، ضروری خواهد بود.
استراتژی اول، به حاشیه راندن است. اگر شما روی یک مسئله مهم دست بگذارید که عده‌ای، به خصوص آن‌ها که روی صندلی آتوریته نشسته‌اند، مایل به مطرح کردنش نباشند، یکی از روش‌های رایج، به حاشیه راندن شماست. این کار ممکن است گاهی به صورت ملموس و فیزیکی، مانند تغییر دفتر کارتان یا جدا کردن شما از دیگران باشد؛ ولی اغلب شکل پنهان‌تری به خود می‌گیرد. ولی چگونه؟
ممکن است شما را بر جنبه تخصصی کارتان متمرکز کنند و اگر بیرون از آن حوزه حرفی بزنید، کسی به حرف شما گوش نخواهد داد. یا در یک سازمان، ممکن است مسئله مبارزه با تبعیض جنسیتی را به یک خانم که به آن علاقه‌مند است بسپارند و به این ترتیب، بقیه سازمان این مقوله را از دستور کار خارج کند. مدیران می‌توانند به کارهای سابق بپردازند و حس کنند که برای تبعیض جنسیتی هم کار مهمی انجام داده‌اند. این همان توکنیزم است؛ یعنی انجام یک کار سطحی و تظاهر به اینکه دارید مسئله را حل می‌کنید. اگر شما که روی تبعیض جنسیتی فعال شده‌اید، درباره مطلب دیگری صحبت کنید، شما را به همان گوشه محدود باز می‌گردانند.
به حاشیه راندن ممکن است اشکال فریبنده‌تری هم به خود بگیرد. ممکن است به شما بگویند که شما منحصربه‌فرد هستید، چون نماینده یک ایده مهم هستید و با این کار، شما و ایده‌هایتان را در یک جعبه محصور کنند. نقش خاصی که به شما می‌دهند، مانع از مشارکت دیگران می‌شود. علاوه بر این، بعد از مدتی آدم‌ها از حرف‌های تکراری شما خسته می‌شوند و ارزش شما تنزل پیدا می‌کند. اگر شما تمام انرژی‌تان را در یک گوشه صرف پرداختن به این مسئله کنید، سازمان خیالش راحت می‌شود که لازم نیست تغییری، آن هم از نوع تطبیقی را حمایت کند.
گاهی اگر مسئله را شخصی کنید، در واقع دارید نسخه به حاشیه راندن خود را می‌پیچید. این اتفاقی بود که برای لیندون جانسون، رئیس‌جمهور آمریکا، در مورد جنگ ویتنام اتفاق افتاد. او نمی‌خواست شکست ویتنام به نام او و وزیر دفاعش تمام شود و این باعث شد که معترضان، شکست دادن او در انتخابات را جانشین مسئله بسیار سخت‌تر صحبت درباره جنگ کنند. توجه از فشار بر کنگره برای خروج از جنگ و پذیرش شکست، تبدیل شد به مخالفت و حمله به شخص جانسون. «خود را هدف قرار دادن» به جای «روی موضوع ماندن»، محبوبیت او را به شدت کاهش داد و تصمیم گرفت که در انتخابات بعدی کاندید نشود.
اگر به جای پررنگ کردن مسئله و همواره آن را موضوع کار قرار دادن، هویت خود را با آن مسئله گره بزنید، احتمال زیادی دارید که از طرف مخالفان به اصل مسئله تبدیل شوید و خودتان را به حاشیه برانید یا حداقل فرصت به حاشیه راندن خود را به مخالفان بدهید.​​​​​​​